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品牌定位原理 一、 中国企业的七大品牌观念误区

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发表于 2019-11-20 17:35:33 | 显示全部楼层 |阅读模式
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品牌定位原理

一、 中国企业的七大品牌观念误区

  中国企业界仍然普遍停留在产品经营的思维层面,而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的,即便一流的中国企业也不例外。为什么如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢?彼得•圣吉解释说缘于“水煮青蛙”原理。当我们把青蛙放进开水中时,青蛙因剧痛而能奋力跳出,如果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温,青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境、顾客心理逐渐变迁之后,企业不能够感知到这种变化,往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。
彼得•圣吉在他极力倡导的五项修炼中,一项核心的修炼就是要改善心智模式,不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改善这些心智模式,就不可能应对未来,因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。德鲁克90岁高龄的时候,也曾讲到过这些基本假设。他说在社会科学领域存在的基本假设,其实比自然科学领域一些最基本的假设还要根本。在自然科学中,如果爱因斯坦和牛顿对宇宙做了一个错误的假设,比如“太阳绕着地球转”,那本质上改变不了宇宙。但是社会科学不一样,我们如果假设了一个人,比方说“不值得信任”,那很麻烦,这个人对于你而言就会变得像你假设的那样不可信任,尽管对别人而言他是值得信任的。
在经营企业过程当中,会有哪些最基本的观念指引着企业行动呢?我们在这里大概把指引着当今中国企业经营的最根本假设,对于品牌的最根本假设,列出了以下几条。大家可以对照着发现,正是这些最根本的假设,指引着我们大量的企业往前推进。

假设一:品牌成功的关键在于满足顾客需求
企业最基本的功能是营销。营销就是通过交换过程满足顾客需求的活动,这源自菲利普•科特勒教授对营销所下的基本定义。实际上这样的一个观念,在今天的中国和在20世纪80年代的美国一样,很难行得通。
我们不妨看一个例子。海王药业在康泰克的PPA事件②之后,做了全国性的大规模市场研究,发现大家对感冒药最大的需求在于疗效快。既然消费者对于治疗感冒最大的需求就是快,海王就去满足这个需求,银得菲③这个品牌就在这样的背景下出台了。品牌的承诺直接而明显:治疗感冒,快!在推广上的投入量,大家是能够切身感觉得到的,那么这几个亿的投入会有效吗?2000年11月,中国国家医药监督管理局叫停含PPA成份药品销售,占据感冒药OTC(非处方药)市场份额40%的领导品牌原康泰克退市,市场出现重整格局机会。

      列举案例以各时期影响力为参考,许多品牌包括随后提及的奥妮、顺爽、第五季、TCL、春兰等等,现有所受关注度已不如当时。接下来我们会详加分析这个品牌很难成功的原因,现在不妨再看一些案例。
大家都知道,在洗发水行业,原来中国赖以自豪的是奥妮,居然能在宝洁的饭碗中抢下一个第三位,的确了不起。可惜后来奥妮不行了,武汉丝宝前赴后继,推出舒蕾和风影两个品牌,取得了阶段性的成功。之后丝宝在世界杯期间请了女明星舒淇作代言人,买断世界杯电视广告最黄金时段,隆重推出新品牌:顺爽。从顺爽的命名与诉求主题可以看出,这个品牌是为了满足人们对头发“柔顺爽滑”的需求而设计的,也就是说,丝宝同样也是假设营销就是满足消费者的需求,所以才会推出顺爽。问题是,如果企业活动基于一个错误的假设之上,一旦这个假设过时或不成立了,那么在这个基础上是盖不起房子的。

假设二:更好的产品、更佳的团队、更大的投入,必将胜出
联通新时空就是这样的思考模式。更好的产品是CDMA,品牌诉求是更清晰、更健康、更绿色。大家知道现在媒体上联通是看得比较多了,但在市场上跟它的竞争对手中国移动的差距还是相当远的。联通似乎相信,产品更好、投入更大,最终就一定能胜出!
抱着这一信念的还有个有名的例子,那就是联想。当杨元庆总裁回答记者“进入手机市场的优势”的时候,他谈到了三大优势:第一是联想的品牌优势;第二就是联想的团队,管理优势;第三个优势是资本上的实力。这样的话,有钱有人又有品牌,似乎没有任何理由做不好。其实不然,因为决策所基于的假设不能成立,联想手机的前景很难如愿①。

假设三:企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量
现在大家都在谈塑造良好的品牌形象,塑造良好的企业形象,这源自在发展中市场、新兴市场学习到的经验,良好形象可以带来一种品质上的保证感,品牌的喜欢度。
在这个假设之下,TCL集团推出了一个耗资巨大的形象广告片《马语者》。大家或许还有点儿印象,画面是一匹马在飞奔,广告语是“成就天地间”。这个广告我们曾在一篇文章中详细分析过,文章的题目叫《为中央电视台十大广告打分》。以我们的分析,TCL这个形象广告,80%的广告费是浪费掉了,只得了20分。当市场环境、竞争环境、消费者在不知不觉中已发生了改变时,我们的企业很难及时地感知这种变化,最后就容易造成“水煮青蛙”的现象。
“第五季”也是一个试图用形象法打造品牌的案例。健力宝这一曾经被誉为“中国魔水”的品牌,今天很可惜地陷入了魔掌之中,这个魔掌就是第五季的品牌形象②。在浙江国投入主健力宝以后,为了给健力宝注入活力,企业推出了新品牌第五季。这是一个典型的以塑造品牌形象与个性来建立品牌的例子,其投入之大、视觉冲击力之强令人震撼,可惜的是运用品牌形象理论与方法在中国是打造不出品牌的。

① 由于亏损影响上市公司利润,联想手机2008年1月被集团宣布出售。
② 第五季当时推动的大规模品牌推广,以伸出五指的巴掌形象为主。

假设四:品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力
这几乎是中国犯得最多也是危害最大的一种错误。比如说娃哈哈,看起来似乎很成功,我们会给大家分析,娃娃哈的品牌竞争力其实非常的脆弱,只是一个泡沫品牌而已。大家可以看到,娃哈哈利用现有的品牌在饮用水、酸奶、钙奶、童装、八宝粥、营养液、感冒液、绿茶、冰红茶、牛奶、纯牛奶、果汁如此众多领域中发展①。所幸,它的可乐起用了新品牌(非常可乐)而逃此一劫。
还有就是茅台啤酒、茅台红酒、茅台威士忌,等等。当然例子太多了,举不胜举。比方说格兰仕微波炉成功了,推出格兰仕空调;小天鹅洗衣机成功了,推出了小天鹅空调……

假设五:做大规模才能增强企业竞争力
这被许多企业看成是天经地义的道理,壮大规模才能增强企业竞争力。特别是加入WTO之后,中国企业将和巨无霸级的世界企业同台较量。要想与狼共舞,首先自己必须变成狼,于是我们就纷纷地扩张,希望能借此增强抗风险的能力。壮大规模真能增强企业竞争力吗?长虹与海尔的多领域扩张是成功的模式吗?

假设六:追求日韩成长模式,或用标杆法定点赶超
春兰是一个典型的模式,它看起来就像一个小三菱,或小三星。当然还有TCL集团,也是如此。
在中日建交30周年的两国企业家对话论坛上,李东生总裁对索尼总裁出井伸之讲到,TCL企业就是以索尼做一个标杆,努力赶超。实际上远不止TCL采用标杆法,通常大多数企业都在自觉不自觉地这样做,把所处行业的国际领导者细加解剖,然后量化出各种指标作为自己企业的标杆,以此制定缩短距离的计划。
这就好比一个女孩子想练成施瓦辛格那样的体形,怎么练也练不成,因为他们的基因不一样。当然,后面我们还会为大家逐一地详加分析其中的问题所在。

假设七:产业的发展方向是走向融合
3C②融合已被中国企业界公认为是行业发展的必然趋势之一。为了驾驭这一趋势,各大企业之间开始了规模浩大的大串联。TCL作为家电生产商,毅然先后进入电脑与移动通信领域,康佳、海信、海尔等莫不如此,联想则作为电脑制造商进入移动通信领域,等等。看来这股潮流目前并没有要终止的迹象。
然而产业发展的方向真的是走向融合吗?3C会走向融合吗?
以上所提出的七个假设,正指引着我们无数企业的经营。要详细分析它们为什么行不通, 


① 接下来几年,娃哈哈吸取了本报告的建议,现在营养快线、呦呦、Hello-C都是它的品牌。
② 指电脑(Computer)、通讯(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectrics)。

对品牌建设有什么危害,还得回到品牌战略这个专业角度来谈。下面我们有必要简要回顾一下,历史上关于品牌战略方法的三次演变,从商业环境的变迁中我们可以明了上述假设的错漏之处。

二、 品牌战略方法的三次演变

产品时代
美国在亨利•福特以前,不需要品牌战略,因为大量的需求已经存在而且竞争还不激烈。这种稀缺时代的黄金日子,我们在改革开放之初的20世纪80年代也出现过。
稀缺时代的竞赛是在工厂展开的,大家比的是生产线、生产速度与成本,于是就诞生了一个福特模式。亨利•福特制造汽车,他发明了流水线作业系统,成为了美国的工业大亨。那时消费者对产品需求高涨,对产品也可以忍受将就,因为没有更多的选择余地。福特有名的宣传口号是:“你可以要任何颜色的车,只要那是黑色的。”因为福特只生产黑色汽车,你要不要自己看着办。
20世纪80年代,我们的企业也不需要品牌战略,巨大的需求拉动企业飞速成长,相当多企业还没有经过充分竞争就达到近百亿的规模。正是这种成功,导致了后来的问题。当这批企业面临巨大的过剩、剧烈的竞争,就表现出很大的不适应,往往只能采用最原始的竞争武器——以降价手段来应付短期的危局。这样经过一番真正的残酷历炼之后,使企业与企业人意识到,需要有更高层次的竞争方法,这时候才对更高的品牌战略产生了要求。
在美国也一样,第二次世界大战后大量的军工企业转为民用,而战后人们要重建家园、享受生活,释放出巨大的需求,这使得整个制造行业像潮一样涨了上来。这个时候竞争开始加剧,供应越来越多,相当多的企业库存增加。此时有一个人物登上了历史舞台,他发明了一种方法可以把库存的产品变得畅销。
这个人物叫劳斯•瑞夫斯,他发现的方法就是非常有名的USP理论,也即独特销售主张理论。这个理论有三条原则:(1)通过每则广告都向顾客提出同一个主张;(2)这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的;(3)这个主张必须有足够的促销力,能打动顾客。如果一个品牌能够遵循这三个原则,就会比人家卖得好。
新理论使品牌成功的例子还是很多的。比方说当时有一个巧克力,它就几十年如一日地坚持一个USP:只融于口不融于手。这个巧克力就是M&M’s巧克力,现在它还是第一品牌。还有一个多芬香皂,它也只说一个独特的卖点:“香皂里含有1/4润肤乳”,也是非常的成功。值得注意的是,这个理论的第二条原则非常有戏剧性,它指导企业在为产品寻找独特销售主张时,不一定强求这个主张是你独有的,只要竞争对手没有提出过,哪怕所有的产品都存在这个主张,你也可以利用它来建立品牌。
最典型的一个例子,就是一个叫喜立兹的美国啤酒。这个品牌原来销售得不好,有库存,他们就请了当时的广告大师霍普金斯去想办法。厂领导先请霍普金斯去看他们的设备、发酵工艺等,介绍了很多它们的长处、特点、技术,霍普金斯眼皮都不抬一下,没有感觉。当时的厂家非常失望,看样子可能没什么戏了,即使大师也爱莫能助。可是就在大家要走出工厂的时候,

霍普金斯惊喜地跳了起来,原来他看到的是空瓶子经过一个车间,正用高温的蒸汽进行消毒。厂领导刚开始还以为发现了什么宝贝,弄明白大师的兴奋之后,马上又失望了,他们告诉霍普金斯,这是任何一个啤酒品牌都必须有的一个基本流程。霍普金斯则告诉他们,是不是任何个厂家都这样做并不重要,重要的是消费者并不知道谁在这么做。结果喜立兹啤酒凭着“每一个啤酒瓶都经过高温蒸汽消毒”这个USP,不但消化了库存,居然一举获得了市场第一品牌的地位。
在中国也有不少这样鲜活的案例。乐百氏①纯净水就凭着“27层净化”的独特销售主张,在一两年内成为了数一数二的品牌,即使所有的纯净水都能够做到27层净化。最近金龙鱼食用油推出了“脂肪酸比例符合1∶1∶1健康标准”的主张,销售上升非常快,对它的竞争对手构成了很大压力。近期我们可以看到有不少竞争对手质疑它这个“1∶1∶1”的报道,从竞争对手的反应中,你可以反推出金龙鱼的成功。
在彩电业,创维的表现可圈可点,正确的品牌战略恐怕功劳不小。大家不妨回想一下,创维几年以来一直不变的传播策略,就是“不闪的才是健康的”。其实呢,它就是坚持了一个独特的销售主张,而所有其他的厂商都是一年一小变,三年一大变,品牌总是推倒重来,没有积累效应。此消彼长下来的结果是,创维上升得很强劲。大家平时坐车,留心一下车尾有一个广告:“日丰管,管用50年。”也是一个强有力的独特销售主张。TCL通过在手机上装一颗宝石,从而创造出一个独特的卖点,也很成功。
很多的领域,如果竞争尚属初级阶段的话,我们都可以通过独特销售主张(USP)迅速取得突破性成果,但是竞争程度与层次一高,USP战略就有问题。原因是科技更新很快,竞争对手模仿的速度也就很快,你今天讲了一个独特点,我明天就拿出来,渐渐地消费者已被“教育”成对产品的功能性不太在乎了,这个时候USP理论就解决不了销售难题。
实际上到了20世纪60年代,美国的市场环境普遍处于这种状态。这时,新时代又出现了一位新的大师,创出了一套适合新时期的理论。

形象时代
这个人叫大卫•奥格威。有意思的是,他和USP理论的发明者瑞夫斯娶的是两姐妹,有一个说法是瑞夫斯盛名之下使奥格威在丈母娘家受到歧视,奥先生卧薪尝胆,终于创出了一套独门武功。奥格威凭着这套武功不但打败了瑞夫斯,还在江湖上扬名立万,创办出了享誉世界的奥美广告公司。他本人也被列入促进人类工业化的名人堂行列,在丈母娘家挣足了面子。

① 乐百氏及后述创维等品牌,都是当时市场环境下的佼佼者,然而随着商业竞争进入更高阶段,它们不仅没有合理地更新战略,还纷纷走向了品牌延伸(乐百氏矿泉水、创维手机等),品牌终于未能更进一步。

奥格威发现,当产品趋向同质化,消费者经验增加,人们开始不注重产品的差异,而是追求超出功能需要的感性价值,企业的战略在于为品牌打造一个独特的形象。这就是后来广为人知的品牌形象理论。
这个理论有这么三个原则:(1)随着产品同质化的加强,消费者对品牌的理性选择减弱;(2)人们同时追求功能及感性利益,广告应着重赋予品牌更多感性利益;(3)任何一则广告,都是对品牌形象的长期投资。万宝路香烟就是运用品牌形象理论最成功的一个案例。万宝路原来是女性香烟,早期的广告宣传“像5月的风”一样柔和。后来,李奥•贝纳广告公司把牛仔形象附加到万宝路品牌之上,它才开始腾飞,至今已是世界香烟第一品牌。
在产品时代卖香皂时,多芬香皂通过“含1/4润肤乳”这个独特主张而成功,那么形象时代卖香皂已很难再用这种方法成功了。形象时代卖香皂成功的是力士香皂,它的品牌战略就是塑造一个“当红女星容光焕发”的品牌形象。你看看它在中国历来的广告,都非常明确地展示这一点,广告的主角永远是当前最当红的女明星。原来潘虹的时代就用潘虹,现在舒淇当红就请舒淇,而且这个女明星往往在使用完力士后有一个光彩照人、魅力四射的形象。一直以来,力士香皂都是这样坚持的。
旁氏化妆品大家也非常熟悉,它是在努力塑造一个“旁氏护肤中心”的形象。
在我们国家,随着国际4A广告公司的大力推广,品牌形象理论非常盛行。进入20世纪90年代末,尤其是在竞争较强的行业,品牌形象理论逐步暴露出它的根本问题。虽然人人口里挂着“品牌形象”这个词,但真正通过塑造品牌形象来经营的品牌,鲜有成功的案例。相反,试图用品牌形象法来打造品牌的失败案例,倒是俯拾皆是。
进入20世纪70年代之后的美国市场也是如此。

定位时代
进入20世纪70年代后,品牌形象也跟着USP行不通了。由于众多的企业都在塑造形象,形象与形象之间的类似,使消费者难以区分。最主要的是70年代的美国社会已出现了一个根本的变革,即信息社会开始到来,媒体与信息开始爆炸式增长,人们既无力去区分,也懒得去区分。 因为人的头脑容纳信息是有限的,而消费者的选择实在太多。消费者在选择品牌时已经无暇应付,更不用说去区分品牌各自的形象了,他在生活的各个角落却受到信息的冲击。到了今天,消费者面临的选择已经到了无以复加的地步了。跟大家分享几个数据,中国的品牌已经有170万个,我们常用的词汇就那么几千。那么在美国呢,有220万个品牌,日本和美国差不多,欧盟300万个,而且现在每年都有60万个新品牌在递增。
联合国秘书长安南说,人类面临着两大威胁,一个是恐怖袭击,一个是艾滋病。其实还有第三大威胁,信息正在猛袭人类。巴诺书店的CEO就预测,不远的将来人类会发明出一种能清空大脑信息的药片。他说,失去思想和学会遗忘,将和减肥、节食一样变得必不可少。那么在这种药片发明出来之前,人们怎么生存下去呢?定位理论开创者杰克•特劳特发现,身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己:一是排斥信息,二是自动将信息简化归类。在这样一种心智模式下,消费者不再去辨认哪个品牌的形象是怎样,而是把产品分成类别储存起来,同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。有关品牌的新信息,只有符合这种分类才被接受,凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息,一律排斥在外。
这也就是心理学家所说的“选择性记忆”机制,里斯从中发现了著名的“心智阶梯”原理。比方说你要买牙膏,在你的潜意识中就会出现一个牙膏类别的品牌阶梯,通俗地说,出现一张购物单,在这个单上,你可能列出了高露洁、佳洁士、中华等品牌,它们自上而下有序排列。这种阶梯存在于我们的潜意识里,每个人对每一品类产品都隐含着一个这样的阶梯。虽然你浑然无觉,但实际上是这个单子在潜意识中为你圈定了购物的地图,指引、规范着你的购买行动,并决定你是否接受新的产品信息。例如你想喝水了,就可能有乐百氏、娃哈哈、农夫山泉这样一个阶梯;你要去买感冒药,也有一张这样的购物单在指引着你。虽然在具体的购买现场,你有时会受到促销、降价或导购人员的影响而改变购买的选择顺序,但总体上而言,这个购物单具有很强的稳定排序①。
根据哈佛大学乔治•米勒教授的发现,这个排序阶梯上的选择,不会超过七个。我们做过相当多的实验,也证明如此。通常你在购买某类产品时,你不会记住七个以上的品牌,也就是你的单子有限,写不下超出七个的品牌。
其实七个品牌的存在,还只是市场的初始阶段,随着市场的成熟和稳定,人们往往只记住两个品牌,在其中选择其一就够了。里斯把这个原则叫做“二元法则”指出任何一个市场最终会变成两个品牌竞争的局面。比如说,可乐业是可口可乐与百事可乐,胶卷业是柯达与富士,飞机制造业是波音与空中客车,牙膏行业是高露洁与佳洁士,运动鞋是耐克与锐步,电池是劲量与金霸王,等等。居于第三位以下的品牌,将因为在消费者心智阶梯中的弱势地位,需要不断地促销才能改变选择排序,因而生存艰难。
这个“数一数二”的市场原理,后来被杰克•韦尔奇用来作为改造通用电气的指导原则,获得了巨大的成功。
相反,如果我们不能把品牌建立在消费者心智阶梯上数一数二的位置,那么随着市场的成熟,企业就非常危险。美国的第三大汽车公司克莱斯勒,虽经传奇人物艾科卡的一时拯救,最终还是因不支被奔驰公司并购。日本的第三大汽车公司日产,也最终被雷诺并购②。
这一切应验了马克思的一句话:人民创造了历史。那么在品牌战略里面可以怎么说呢?是“顾客造就了企业”,而不是靠更好的团队、更大的投入,甚至不是更好的产品。当顾客的心智阶梯中有我们的一席之地,我们才能生存。

① 这里列举阶梯上的品牌,都是当时的领先者,原本位置应该稳定地保持下来,但由于中国企业普遍对品牌战略方法缺乏把握,有的已经掉队。
② 顾客心智有限,是全球化市场中并购频繁的原因,如若不能为品牌寻找到合适的定位,典型的结果是惠普并购康柏,最终减少了一个康柏品牌。

残酷的是,顾客对任何一个品类最多只能容纳七个品牌,最终更是只有两个,这就是里斯定位理论去解决的课题。

三、定位的本质:占有心智资源

所谓定位,就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置,使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时,便会将该品牌作为首选,也就说这个品牌占据了这个定位。

在顾客心智中完成注册
定位决定着购买,成为驱动企业成长的力量,所以说“只有顾客才能造就企业”。这也同样说明,为什么说定位战略是一个企业的终极竞争战略,是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。企业所有的有形资产,都像是钢筋水泥一样,而定位却像是地皮和产权,没有地皮的钢筋水泥是没有意义的,企业通过定位使产品变成品牌。
还有一个关键的特点,顾客一旦对你的品牌进行归类或者说定位之后,他就很难接受改变,无论你花多大力气、多大投入也很难做到改变他的心智。因为定位本身就是人们的一种保护机制,是人们在信息泛滥环境中的生存之道。通过定位之后,消费者把与之不符的信息统统划为多余,从而实现了简化和自我保护。前面谈到心理学上的“选择性记忆”机制,就是这样运作。
举一个例子,大家都知道,曾几何时木地板行业利润很丰厚,两年多以前红塔集团就投入33个亿进入了木业。红塔在新行业的品牌战略怎么做,当时他们请了我们过去。我们认为,红塔地板制定品牌战略的根本前提或者说战略的第一步工作,是去掉“红塔”作为品牌名。为什么?因为谈到红塔马上想到的是什么呢?是烟草。一旦在消费者的心目当中,大家对红塔形成了烟草的定位以后,认识就不可能改变了。所以我们建议企业终止在中央电视台投放广告,先把红塔品牌拿掉,然后才能开始规划新的品牌战略。就在我们讲着的时候,华北区的营销总监从座位上站了起来,愤怒得满脸通红,说:“如果你们再要继续鼓动老板拿掉红塔品牌的话,我就要上来掐死你。”
我们当时很惊异。后来他补充说,红塔这个品牌已有460亿元的资产,我们拿着这460亿元的品牌资产不用而用新的品牌,这不是犯罪吗?而且我们进入木业最大的优势就是品牌。他说事实上现在整个行业听说红塔的进入都在发抖。
也许他说的是实情吧。要命的是,红塔当时的高层也持同样的观点看问题,所以我们当时的那个合作告吹。今天有一个结论可以告诉大家,前几天他们办公室主任给我们打电话,说红塔木地板果然没有做起来,他也要走了。
他说我们当时说得一点也不错,红塔地板的巨额投资就像没有地皮的钢筋水泥一样,虽然他们收购了好几家厂,引进了世界上最先进的生产线,盖了最漂亮的厂房,买了大片大片的森林,但是这一切都因为不能在消费者心目中找到定位而被消费者抛弃。
拥有钢筋水泥的企业,最后最好的结局是能够为其他的品牌做OEM制造基地。“其他的品牌”是谁呢?就是在顾客心智中建立了定位的企业和品牌。只有建立在顾客心智阶梯中的定位才是驱动企业成长的力量。对于消费者来说,他才不管你有多少个亿的资产,他要的就是木地板,而在他的经验中,红塔明明是烟草,这样红塔地板就写不进他的地板购物单。
你不妨写下你所知道的地板品牌,你会发现不会超过七个,而且没有红塔。当然,现在我们硬塞了一个给你。
教训在于,我们一定要首先确立了品牌在顾客心智中的定位之后,才去围绕定位配置资源。导弹是非常昂贵的,威力也很大,但如果定位不准的话就是白白扔钱。所以说,定位本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最最宝贵的、不可再生的“心智资源”。
心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标,这就是为什么里斯经常要强调品牌定位是CEO的责任。现在竞争到了白热化的时候,企业竞争的本质已经落到了争夺顾客有限的心智资源上来,它决定了企业所有的投入与资源配置的方向,新时期企业家要完成角色转换。在巨大市场需求拉动的环境下,企业家做一个很好的管理者就行了,到了高度竞争时代,企业家首先是一个竞争战略家。企业家一定要弄清楚,你所在领域中顾客的心智资源有什么特点?它是如何分布的?竞争对手已拥有何种心智资源?企业能抢占何种心智资源?如何去抢占?
宝洁公司的成功很值得我们学习。虽然中国企业界学宝洁已经有不少年头了,但似乎并没有学习到宝洁成功的关键点。宝洁之所以成功,在于它几乎垄断了行业中主要的心智资源。大家看到,海飞丝占领的心智资源是“去头屑”,这么多年来,海飞丝所有的广告无论怎样变化,但万变不离其宗,这个宗就在三个字上:去头屑。不光广告如此,它任何一个经营活动都是为了强化这一点,所以消费者想买去头屑的洗发水时会首先想到它。而且,当你占据一个定位之后,消费者还会附加其他的利益在你头上,这就是光环效应。一个代表着去头屑最好的洗发水,同时也意味着质量好、名牌、时尚等等其他附加价值。飘柔占领的是“柔顺头发”心智资源,虽然当你去买飘柔时未必会思考它是“柔顺头发”才会购买,你也不一定会因为它是洗发水的领导品牌才去购买,但飘柔正是因为抢占了洗发水的最大特性即“柔顺头发”而成为领导者的。潘婷则代表了“营养头发”。这三块心智资源,导致了宝洁在中国一度占据近七成的份额,主导了洗发水市场。这就是宝洁模式的最大秘密所在①。
非常有意思的是润妍这个品牌,这是宝洁惟一一个中国本土化的品牌。大家知道,外国朋友不以黑发为美,可能以金发甚至白发为美,所以对“黑头发最美”的价值观是没有概念的,这样导致了中国一个品牌的成功,那就是奥妮。奥妮成功的原因,在于宝洁的全球战略中留有空白点——“黑发”,而奥妮准确地切进了这个空档。通过传统的皂角和首乌作为品牌支持点,奥妮打出了“黑头发,中国货”这样一个直取“黑发”心智资源的战略诉求,正是“黑发”的

① 也许是因为竞争者不强和自己太过成功,现在宝洁的三块心智资源也受品牌延伸影响开始松动,这或许是后来者的机会。

定位拉动了奥妮的成功。可惜奥妮自己没有意识到自己最宝贵的资产在于“黑发”,在与一家著名跨国广告公司合作过程中,它舍弃了这一心智资源,转而推出一个“爽洁自然”而飞瀑流泄的品牌形象。新广告虽然耗资甚巨,在半年内光媒介费用即达8000万元,后来又追加了1800万元来开展“买奥妮,游黄果树瀑布”活动,试图强化其“飞瀑流泄,爽洁自然”的品牌形象,但是消费者在信息如此之多的环境中是不可能去感知这个玄之又玄的品牌形象的,这场声势浩大的形象运动终于使品牌走向了没落。这样的一块好地段,奥妮不珍惜,夏士莲却发现了机会,于是发起了“夏士莲黑芝麻,真正黑头发”的推广。因为没有遇到奥妮的狙击,夏士莲大获成功,而失去了“黑发”定位的奥妮再也没有翻身。当然,我们从不相信品牌战略是决定一切的充分条件,而是一个企业要获得持续成功的必要条件,特别是当你的竞争对手是跨国公司、是世界级的品牌时,品牌战略上就更不容我们有多少犯错的机会。夏士莲的成功引起宝洁对黑发的重视,跟进推出了黑发品牌润妍,并在北京专设一个全球惟一的黑发科研中心,以协助抢夺“黑发”心智资源。但是这里有个问题,当竞争对手一旦建立定位之后,只要不像奥妮那样犯错误,一个后进品牌以“metoo”的跟风策略是很难成功的,就像正面攻城一样无功而返。
值得注意的是,宝洁模式不能简单模仿,要注意几个问题:一是品牌要取得行业主导地位,才能考虑第二品牌的推出;二是品牌的阶梯不存在于企业内部,而存在于外部,即顾客的心智之中。
比方说科龙,虽然有多品牌形式,但在战略制订上恰恰弄反了方向。科龙不是从消费者心智出发找到心智资源,然后再围绕心智资源去配置其他各项资源,它是从企业的内部阶梯出发去构筑战略。科龙的做法是,容声冰箱已经是大众化的成功品牌,那么我在这个阶梯的上方推出一个科龙冰箱,阶梯的下端推出一个低价的康拜恩品牌。虽然这些品牌似乎定位分明错落有致,但空有其形,并没有真正获得定位的力量。科龙在空调业也是一样,收购华宝之后人为地把它压到低端,把科龙空调“定位”在高端,这都是将自己的意志强加给消费者。科龙集团品牌系统的核心问题正在于,没有从消费者的心智出发来规划品牌①。
宝洁模式第三个要注意的问题在于企业实力的自量。不但占领心智资源需要钱,防御竞争者侵蚀心智资源也要钱。养生堂在这方面就是个问题,似乎只考虑了进攻而没有能力实现追击,从早期的龟鳖丸到朵而、农夫山泉、成长快乐等等,战线太长②。有实力的公司才可以通过宝洁模式占有极大的市场份额,比如中国石化集团,就该着手发展这样的战略,趁着壳牌、BP还未大举进入前把消费者的心智资源抢占到手。里斯曾非常成功地帮助西班牙国家石油公司,用三个品牌占领了该品类中三块最大的心智资源,这样就像宝洁主导洗发水市场一样地位牢固。目前这家公司成功地狙击了BP、美孚、壳牌等国际巨头,占有西班牙50%的市场份额。在《新定位》一书中,详细记载了这个案例,有兴趣的话大家可以一读。五粮液在多品牌模式上有成功之处,但总体上很乱,幸亏它的对手不强,使自己有犯错的机会。但五粮液也必须要尽快整顿,不能以企业内部的产品高中低为阶梯,要根据外部竞争导向,以定位机会来系统规划品牌。

① 当年拥有容声,收购华宝,推出康拜恩的科龙,2005年巨亏,2006年被海信收购。
② 多头防御耗钱大,不能追击获利低,战线太长的经营结果是利润不彰。

事实上,任何一个成功的品牌,它都是在顾客心智中拥有一块地皮——心智资源。我们看看豪华轿车业,法拉利占有了“速度”,奔驰拥有“名望”,宝马牢牢控制“超级驾驶机器”这个定位,而富豪几十年如一日只讲两个字“安全”。
就是前两天,我们看到一个消息,说富豪发明三点式安全带的人去世。富豪在全球发布这个信息,既有纪念意义更有品牌战略意义,它再次强调了富豪是讲求安全的汽车。实际上富豪的许多企业活动,都是指向“安全”定位的。例如,它说防侧撞钢板是它发明的,一次成形的整架钢铸是它发明的,还有很多像白天的亮灯也是它发明的……而最近它发明了车上免提电话。富豪几十年如一日在经营的一块地段就是“安全”,它就做这一块的生意。在高度竞争的美国市场,一度卖得最好的高档汽车不是凯迪拉克,不是奔驰、宝马,也不是奥迪,而是富豪,富豪是卖得最好的豪华轿车①。
接下来,我们给大家介绍一个抢夺心智资源的有趣案例。
高露洁的总裁鲁本•马最近被《商业周刊》评为全美最优秀的六个企业家之一,在他准备退休之前能拿到这样的荣誉是非常值得祝贺的。鲁本•马之所以获此殊誉,是因为高露洁在他的领导下打败了宝洁的佳洁士,取得牙膏领域的主导地位。我们给大家介绍的是高露洁如何在中国成功地狙击了宝洁的故事。
高露洁的致胜法宝其实可以一语道破,那就是抢先占领了“防止蛀牙”这一心智资源。在美国,佳洁士是防止蛀牙的第一品牌,但是高露洁看到了另一个机会。早在1992年的时候,高露洁发现中国整个企业界对心智资源的认识还很模糊,众多牙膏做的是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等等,什么功能都诉求还时常变来变去,而对牙膏类别中最大的心智资源“防止蛀牙”却没有一个品牌全神贯注去抢占。高露洁知道,随着生活水平的提高,消费者必然对防止蛀牙的关注会越来越强,它像哥伦布发现了新大陆一样惊喜地看到这块地皮没人抢占,于是迅速进入中国市场,开始了单一而集中的诉求:防止蛀牙。有兴趣研究企业发展史的读者,可以把十年来高露洁牙膏所有的行为做一个研究,你会发现十多年来高露洁牙膏只说这四个字:防止蛀牙。
还告诉大家一个秘密,高露洁是第一个敢于和国内企业一起抢购中央电视台黄金竞标时段的外资公司。像宝洁这样的外资公司当时是以“千人成本”计算媒介投入产出比出了名的公司,据他们的计算,中央电视台的竞标时段不合算,是不理性的。但是高露洁从迅速抢占心智资源这个战略高度来看投入产出比的话,却是大大值得,其回报就是高露洁迅速完成抢占“防止蛀牙”的定位并凭此领导牙膏市场。几年以后宝洁反应过来,用了比高露洁大得多的预算来反攻高露洁,结果屡屡落败。
大家不妨回忆一下,曾几何时中央电视台有两个非常类似的广告,都是拿着贝壳“笃笃笃”地敲来敲去,那是高露洁和佳洁士都以这样的表现来宣传自己防止蛀牙。这里要说句公道话,这个广告是佳洁士原创的,高露洁应该说做了一件很不光彩的事,既用了别人“防止蛀牙”的

① 富豪汽车成功后,陆续推出敞篷车等与“安全”方向相背离的产品系列,不断伤害定位,随后将领先地位拱手相让。

概念又用了别人的广告,拿你的广告换一个品牌的标板就推出了,等于是偷走了人家的米顺便还偷走人家煮饭的锅。但商业战争没有事实只有认知,消费者的认知就是事实。结果怎么样呢?很多消费者把这两个广告都当做是高露洁做的,大家觉得高露洁的广告量真大,防止蛀牙的印象更深刻。
前面我们已经谈过,一旦你成功定位之后,就拥有了这块地段的产权,这就是属于你的地皮了。如果说竞争对手也要挤到这里来做生意,它就会把这一块地皮带得越来越旺。富豪汽车之所以成为美国市场卖得最好的豪华汽车,功劳倒不是因为富豪自己,更大的原因在于富豪建立“安全”的定位之后,奔驰、宝马、凯迪拉克也纷纷诉求安全,这样就教育了消费者,选择豪华汽车最重要的标准是“安全”。由于富豪汽车就代表了安全,于是它的销售起飞了。目前企业界流行说:一流的企业卖标准。当你在顾客心智中建立了品牌之后,你就掌握了一种标准,富豪汽车就掌握了汽车业中安全的标准。
顺爽洗发水的吃亏也在于此,它在按照飘柔的标准推广。因为“头发柔顺”这块地皮已经被飘柔牢牢地控制住了,顺爽根本拿不到产权证。当然瓢柔近来正在犯错误,也把品牌延伸进入了飘柔去屑型及营养头发型,但飘柔只要不继续错误下去,顺爽只会把飘柔的地皮搞得非常红火,对自己来说没有多大的价值。
高露洁就在这个方面得了很大便宜,佳洁士投入越大,它就上升得越快。宝洁终于意识到了这个问题,最近佳洁士就退了下来,调整了竞争策略,但是新策略仍不成功,后面我们还会分析原因。
高露洁是因为抢占了“防止蛀牙”这个本来属佳洁士拥有的心智资源而成功的。现在,企业界的品牌意识已经很强了,这可以从工商局的注册量上反映出来,品牌保护意识高的企业甚至把相关领域的同名注册全给占了。现在的问题是,品牌光在工商局注册是不够的,关键要在顾客的心智中完成注册才算安全,抢占顾客心智中的定位资源才算是将品牌真正注册成功。高露洁就成功地在中国消费者的心智中完成了注册,从而建立起了一个强有力的领导品牌,这就是高露洁在中国的圈地故事。
品牌战略的核心原理,就在于通过定位占有顾客心智中的一块心智资源,抢占心智资源就其本质而言是一场新时代的圈地运动。高露洁比宝洁早一步登陆中国,自然可以圈到最好的一块黄金地段,然后从此财源滚滚。奥妮因错失定位而使企业失去了强有力的立足之地。工业时代与信息时代企业竞争的游戏规则很不一样,工业时代的竞争还在工厂与市场上展开,而信息时代竞争地点是在顾客的心智中展开。企业要去争夺的是顾客心智中有限阶梯中的一席之地,即占有心智资源,建立定位。
中国加入WTO意味着全球1/5人口的心智资源重新融入全球的市场,让全球的企业公平地参与这场蔚为壮观的圈地运动。在如此庞大的一个人口基数中,任何企业只要能抢占其中的一个定位,一块心智资源,就有一个很可观的利润,而且是长期的利润。正如著名的历史学家黄仁宇所说:五百年来无此奇遇!真正的经营高手是不需要工厂的,他们玩的是一场智力游戏,比如耐克、戴尔,他们只要控制了消费者头脑中的心智资源就行,然后在全球寻找成本最低、服务最好的公司来为它制造。
海尔总裁张瑞敏经常说:“什么是核心竞争力?技术、人才都构不成核心竞争力,只有拥有顾客才拥有核心竞争力。”当一个品牌占有顾客心智的某种“心智资源”时,我们就可以说这个品牌拥有了顾客。因为当顾客产生相关需求时,他会首先想到我。之后,企业可以通过不断地创新,与时俱进保持这一资源的控制权。
比如说潘婷的定位在于“营养头发”,原来一直用“维他命原B5”来支持这一点。后来通过创新,潘婷有了更好的支持点来替代维他命原B5,那就是改用“珍珠白”来支持营养头发。也就是说,当企业占有了“心智资源”之后,品牌就拥有长久的生命力,产品可以不断汰旧换新。
国内企业“各领风骚三五年”的现象,其主要原因之一是企业缺乏“心智资源”意识,所以不能实现品牌经营,仅停留在产品经营的层面。但是产品有生命周期,而且随着科技的提高,更新速度越来越快,于是随着产品生命周期的节奏,企业也不断起伏更迭。比如流行一时的商务通就有这个危机,它将产品做成了短期的时尚。另一个原因是,企业通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌,名牌只是在需求高涨的特定时期,因为知名度而给顾客提供了品质的安全感而存在的短期现象。只有在顾客心智中完成了注册,即成为某个类别或特性的代名词时才能成为品牌。从总体上而言,中国企业的品牌普遍面临着如何将名牌向品牌升级的严峻挑战。一言以蔽之,即应尽快为我们的品牌去争夺一块心智资源。这才是企业最重要的核心资产,也是评估品牌价值的真正重点。目前普遍流行的资产评估只是一个美丽的数字而已。

竞争的本质:心智资源之争
正如破译基因草图有利于人类控制遗传病一样,通过解析品牌的基因能使我们更清楚地看清品牌的本质,从而避免品牌方面的遗传病。一个品牌的定位就是它的品牌基因。比如说冷酸灵牙膏就做得不错,有一个很健康的品牌基因,即始终坚持“抗过敏,冷热酸甜都不怕”。
联想代表什么?这个大家不用做调查都知道,想买电脑第一想到的就是联想,反之,看到联想也能第一个想到电脑。代表“电脑”就是联想品牌的基因,这也正是联想手机不会成功的根本原因,因为联想做电脑太成功了,以至于消费者已经对联想进行了定位,它不属于手机。
这里最值得警惕的是,企业看待品牌与消费者看待品牌是不一样的。对联想的员工而言,联想代表着自己的企业,对于消费者而言,联想就是摆在桌子上的那个东西——电脑。既然企业人把联想看做企业,那么自然地企业能制造电脑也就能制造手机。但是消费者完全不同,他一旦认定联想是电脑,就不会改变自己的心智,就不会在意联想的手机。前面已经谈到过,消费者对你定位之后,最无谓的行为莫过于试图改变这一点。联想不可能代表手机,这不是产品的问题,不是管理的问题,也不是投入的问题,而是关于消费者心智模式的问题。联想这个时候延伸进入手机领域,只会把自己原有的心智资源即联想代表电脑这一认知优势断送掉,戴尔、惠普、康柏会趁虚而入。正是联想手机的推出,为对手打开了机会之门。

另一方面,在顾客的心智阶梯中已存在太多的手机品牌,联想手机作为后来者也不可能有好的阶梯位置可占。大家要买手机,在心智阶梯中的选择已经远远不止七个品牌了,有诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星、TCL、波导、科健等等。这是最要命的事情,当消费者不认为有把你放进心智阶梯的必要时,除非低价,否则你是打不进去的。只有消费者才能造就企业,联想再好的团队、再好的管理、更多的资金都不会奏效,甚至投入越大灾难越大。为什么呢?联想手机的推广,只会破坏自己原来代表电脑的心智资源。
从这个意义上来说,联想手机失败得越快对联想越有利,万一不幸有了一点点小成,反而会诱使企业发力前行,越陷越深。康佳就已经被手机拖进去了欲罢不能,长虹也被空调拖住了,这些企业如果还不尽快做出战略性的决断,前景将会遇到挑战。
由于延伸产品领域,当年许多美国大企业都栽过大跟头。20世纪60年代末,IBM做电脑赚了大钱,通用电气很眼红,大举投入进军电脑领域,结果全军覆没。后来IBM忘掉了对手的教训,发现施乐做复印机挣了很多的钱,于是也大举投入推出IBM复印机,最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没。因为IBM在顾客心智中的定位就是电脑,而施乐的定位是复印机。要命的是这种品牌延伸现象像流行病毒一样,又从IBM传到了施乐身上。施乐从70年代初开始大举进入IBM所在的电脑领域,不同的是它在电脑业顽强地坚持了20多年,然而结果还是一样的,顾客坚持施乐就是复印机,令施乐大遭重创。
卢梭和黑格尔说,作为政治人物万万不可违背“公众意志”。在企业经营上,顾客对品牌的认知就是公众意志。施乐为此奋战了20年,也不能改变,只是浪费的金钱数字创造记录而已。施乐后来岌岌可危,要靠做假账才能生存。
这样的发展史,我们的联想很值得学习。里斯根据自己的亲身经历,写了《大品牌大麻烦》这本书,就是希望后来者从大品牌产生大麻烦的历史中学习到教训,从而可以避免有些灾难。毕竟“忘记历史的人,必将重蹈覆辙”。
曾国藩曾受老师唐鉴教导,无论功业还是文章都应从读史入手。后来曾国藩即使在繁忙而凶险的军旅中,仍然坚持每天“点读十页”历史,这恐怕也是他日后成就震古铄今的原因之一了。几年以来,里斯在指导我们专业的同时,反复告诫要重实战、重历史,这也是我们以回顾品牌战略史三个阶段为开始的原因。中国企业人对企业史不够重视,这方面接下来还将谈到许多,其实好多代价都是不必要的,可以借鉴历史上的教训来避免。
再回来说,任何成功的品牌都占有一块心智资源,这是品牌的基因。戴尔占领的心智资源是“直销电脑”,虽然它现在已经是全球PC的老大哥了,但还是继续在自己的领地扩大份额。中国的EMS是一个成功的“快递”品牌,大家曾经几乎把EMS当动词用——“我把文件EMS给你”,这是EMS成功的标志,即一个品牌能够成为某个代名词,它将很大程度上垄断这块心智资源。但是EMS这个品牌要有新的战略来激活现有的基因,因为加入WTO后国际快递公司纷纷进入中国市场,它要考虑在全球品牌格局中如何重新定位。可口可乐品牌之所以是世界上最有价值的品牌,就因为它成为“可乐”的代名词。我们看到很多小孩想吃果冻的时候,他会怎么说呢?他说“妈妈我要喜之郎”,喜之郎就变成了“果冻”的代名词。
顺便说一句,喜之郎揭示了中国真正具有国际竞争力的企业范式,即使是入世以后它也不用怕任何竞争对手,因为它牢牢地占据了“果冻”这个心智制高点。孙子在他的《九变》篇里讲到了一个大智慧,很值得我们重视,就是“无恃其不来,恃吾有以待也,无恃其不攻,恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不来,但我要准备好使对手不可攻。“恃”在哪里呢? “恃”在抢先占领心智资源。因为高露洁成功地抢占了“防止蛀牙”这一战略制高点,所以佳洁士就放弃了和高露洁正面攻抢“防蛀”山头,在这个山头上高露洁已不可攻了,已被高露洁成功注册了。所以中国入世后的三五年保护期内,中国企业应该干点什么呢?应该集中兵力去抢占心智资源。
很遗憾,大多数企业利用这种保护期内的竞争度不强进行多元化,甚至是品牌延伸。因为有了保护,所以竞争还远不够白热化,国内的需求仍然很庞大,多元化与品牌延伸的短期效果立竿见影。比如说娃哈哈、春兰①,都是大而不当的发展,大家还把这样的企业当做成功模式。实际上中国的大竞争时代至少要到三五年之后才真正到来,并且那也只是个起点而已,现在的市场环境和以后比起来就像开茶话会一样轻松。品牌延伸及多领域扩张的企业,大多在构筑届时无一险可守、无一山头可呆的局面。
克劳塞维茨对战争的定义是:战争是迫使敌人服从我们意志的一种暴力行为。他接着又论述怎样才能使对方服从我们的意志,除了把对方打击到无力抵抗之外,还有两种情况可选:一是对方认为胜算的可能性不大,二是获胜的代价过高。当我们能够控制一块心智资源的时候,我们就可以让对方感到胜算不大,或者获胜的代价过高,这样就会反过来,将促成讲和的局面,也就是对方将服从我们的意志,接受我们的标准。
像喜之郎这样强势的品牌,因为它牢牢地控制了果冻这个品类,任何一个外国企业都很难打败它,甚至也不会想去打败它。因为打败喜之郎太不合算,还不如以参股的方式帮助它发展,借助它在消费者心目中代表着果冻品类去更好地赚钱。三笑牙刷就是这样,因为在牙刷业的强势地位使得高露洁俯首称臣,从而把竞争对手转化成了最大的盟友。原因只有一个,三笑拥有了“牙刷”这一心智资源,高露洁就得花大代价来合作②。
大家可以看到更多抢占心智资源的企业。你看箭牌代表了口香糖、柯达代表胶卷,反之亦然。当我们有小创伤时,我们会说用邦迪而不必说用创可贴,这说明邦迪已经是一个强势品牌。你看麦当劳拥有“美式快餐”、肯德基拥有“炸鸡”、必胜客拥有“比萨”……全聚德也是值得投资的,因为它有一块很值钱的地皮——“烤鸭”。全聚德的潜力无限,它还可以走向全球,抢占外国人的心智资源,后面我再详细讲。
巴菲特说投资的秘诀在于区分三种价值:
一种是市场价值,即通常所谓的市值;
二是账面价值,也就是利润、净资产之类;
三是内在价值。

① 显然,这些年有些企业吸取了本报告建议,比如娃哈哈;有些企业并没有吸取什么,比如春兰。
② 需提醒企业的是,合作的关键是保护好品牌拥有权,并确保品牌能继续打造和发展,而不是被变相封杀和取代。

巴菲特说,他只投资具有内在价值的公司。但是他很精明,点到为止再也不告诉你什么是“内在价值”,像中国的武术高手那样留了最后一招,就是不说。
我们在此公开他最后的秘密,所谓有内在价值就是拥有心智资源的公司。巴菲特为什么大量投资可口可乐,因为它代表了可乐;他为什么大量投资吉列剃须刀,因为吉列代表了剃须刀……你要掌握这个原则,而不要被市值和净资产迷惑。因此狗不理这个品牌就有值得投资的价值,因为它拥有“包子”这个心智资源,有很大的开发空间;张小泉也是一样,它代表了剪刀;还有百事可乐代表了“年轻人的可乐”、斯沃琪代表了“时装手表”、耐克代表了运动鞋、金霸王代表了碱性电池……
当然还有很多,只要是一个成功的品牌,它都是因为占据了顾客心智阶梯中的某种资源而成功的,所以我们说人民创造历史,顾客创造企业。导致企业成功的不是优势团队、良好管理以及更大的投入,企业成功是因为品牌在顾客心智中占有心智资源。而失去这一资源,不论你的管理有多么优秀,投入有多大,都不能挽救一个企业的消亡。
奥妮失去“黑发”心智资源是一个例子。黑妹曾经一度在“清新口气”上坚持得很好,如果继续在这一块好好做,它应该会是一个很好的品牌。像冷酸灵一样,在“抗过敏”这个心智资源上建立了不错的品牌,而黑妹没有做好。健力宝曾经围绕着“运动饮料”经营得很成功,从近来表现看却有失去这块资源的危险,因为它将太多精力放在了各种饮品上,佳得乐在侵蚀它的大本营。现在你想到康师傅,再也不会只想到它是方便面了,它有了太多的东西。康师傅与统一两个
品牌都透支得非常厉害,就像娃哈哈一样是泡沫品牌。长虹曾经是彩电的代名词,但现在又是空调又是电池,也是它近几年下滑的根本原因之一。春兰因延伸丢掉了空调的老大,在其他领域也不见特别突出,虽然企业规模越来越大资产越来越多,实际上体质越来越差,品牌已虚弱得在任何领域都形不成竞争强势。
类似春兰情况,这个时候企业的风险是惊人的,就像一架不符合力学原理的飞机已冲向高空,不趁早大力整顿,我们有理由为这架飞机担心。值得警惕的是,企业危机爆发的形式往往以现金流、利润等管理上的现象为表现,但根本原因却是品牌战略的问题。也正是这种因与果在时空上的不相连,使得我们丧失了从中学习的机会,导致企业纷纷步入同一个陷阱。
格力未站稳“空调”老大的位置①,又大举进军中央空调,也很可惜。虽然眼前不会有问题,却丧失了乘胜追击的大好时机。在战争中,往往只有追击才能达成最大的胜利成果,做企业也一样。可是太多企业在某个行业刚刚出头,本来应该通过乘势追击去收割更大的成果,却枪口一转又去打另一个攻坚战了。
我们经常为很多企业大呼可惜,格力如此,小天鹅也一样。小天鹅如果把投入空调的几十亿元资金及人力都集中在洗衣机上,或许就能实现在全球主导这个行业,很可惜它没有这样做, 

① 现在看来,格力已站稳位置了。这很大程度上得益于竞争对手比格力战线更长。与美的、海尔等竞争者相比,格力专做空调已经很专业了。

非常可惜。格兰仕空调也是个败笔。一方面因为格兰仕代表了微波炉,所以在空调业是违背消费者心智负重前行,另一方面格兰仕空调瓦解了格兰仕在微波炉业的强势地位,将使竞争对手得到可趁之机。
当然我们也不是主张大家一味死守一个产品,只是有更好的方法,那就是启用新品牌。海信进入空调业的策略很棒,它是国内第一个推出变频空调的。非常可惜缺乏品牌战略意识,如果用一个全新的品牌进入,效果会比现在好得多①。
有人说新品牌要花很多钱,这是个误区。格兰仕微波炉几乎没做广告就成功了,联想科技公司从联想拆分出来重新命名为神州数码时,也几乎不用做广告就完成了新品牌的树立工作。相反,格兰仕空调降低了人们谈论的价值。万科的品牌也主要靠公关宣传建立,而沃尔玛更是没怎么做过广告,还有近来被人们谈论得很多的像星巴克,等等。实际上打造新品牌不能全靠广告,而主要是靠公关。篇幅关系,这里暂不展开,只能告诉大家一个结论:从品牌战略原理上来说,公关是建立品牌最强有力的手段。李阳的疯狂英语没做广告就打响了一个强势品牌,同样的还有新东方也是如此。
《福布斯》推出一个中国富豪排行榜引发了大量的谈论价值,不花一分钱广告就把品牌打响了。公关点燃品牌之火,广告是火起来后的鼓风机,非常可惜中国企业没有很好地利用公关的手段。企业一上新产品就想到用大广告量,浪费很多钱不算,有时广告还恰恰破坏了新品牌蕴含的“话语价值”,丧失了人们谈论的兴趣,对品牌就更是有害无利了。
好的品牌战略能自己启动强大的公关宣传,并不见得非要投入大量广告才能建立新品牌。美国第二大啤酒公司的CEO约翰•麦克唐纳在倍尝品牌延伸之苦后,深有感触地总结说:“就花费而言,延伸品牌所需的开支和开发新品牌的花费完全一样。”我们不妨再补充一句,不一样的是,新品牌应该看成建设,品牌延伸则是自己花钱破坏自己的心智资源。启用新品牌才是成长的模式,指望通过品牌延伸来实现成长壮大从中长期看行不通。
看看宝洁的发展史,可以给我们更多启发。当年宝洁两个合伙人创办企业的时候,他们第一个成功的品牌叫做象牙香皂。后来有一个很大的变化是什么呢?消费者开始用洗衣粉来洗衣服。照品牌延伸的逻辑,宝洁理所应当该推出象牙洗衣粉了。我们的立白、雕牌等企业就是这样做的,当然还有康佳。康佳彩电成功了,康佳手机就出来了。如果宝洁也是这样做的话,我们将看不到今天这么大的百年老店。其实宝洁在当年比我们现在更容易通过品牌延伸取得短期成功,因为那时的竞争还远没有今天激烈。宝洁没有那样做,而是推出了汰渍洗衣粉。
再后来又有一个机会来了,消费者开始要用洗发水洗头发。按理说宝洁已经有两大品牌了,还要拿更多的钱经营新品牌干嘛呢,就推一个象牙洗发水或汰渍洗发水也未尝不可。似乎逻辑上可以讲通,但事实上行不通。新品类有新的心智资源,需要新的品牌名称才能代表,而旧有的名称总是代表着过去某个概念。

① 在细分领域同样是延伸品牌的话,原领域领导品牌有优势。预测,海信变频空调会输给格力。

在此我们要提醒大家,品牌命名是品牌战略中最最重要的决策,万万马虎不得。因为竞争是在顾客心智中展开的,好的名称才容易进入心智,从这个意义上说名字就是生产力。像联想
这样的名字,在起跑点上就已经先胜出了方正与清华同方,而像CECT手机、京瓷手机、上广电或SVA、索尼爱立信、富士施乐,这样的名字则永远难有出头之日。
宝洁后来不但在洗发水领域也启用了新的品牌,而且在洗发水心智阶梯中,把每一层阶梯都用新品牌区分开来,以飘柔代表“柔顺头发”、海飞丝占领“去头屑”、潘婷拥有“营养头发”、沙宣“专业护发”。就是这样新机会一波一波不断出现,宝洁以一个个新品牌把企业一步步推向了顶峰。
所以说我们不能用一个延伸的“大品牌”打天下,而是要靠步步为营的积累才有最终做大的可能。

四、重新改善对待品牌的心智模式

好了,因为顾客随着市场环境的变化也在逐渐地改变,而这种改变很难被企业及时感觉到,所以才有“水煮青蛙”的现象,那么在回顾了品牌战略的历史演变轨迹之后,我们可以回过头来解析前面曾列举的那些品牌观念,以及它们如何面临挑战。

误区一:品牌成功的关键在于满足顾客需求
到底是什么因素促使了企业成功呢?我们习惯认为是产品满足了顾客的需求。为此包括研究顾客需求、形成产品、通过合适的定价和分销将产品推到顾客面前,以及通过各类促销方式去打动顾客购买。
然而仅仅满足顾客需求远远不够,因为你不是在真空中经营企业。有太多的企业都在满足顾客需求,大家做着相同的市场调查,推出相同的产品和诉求,有太多相同的东西包围在顾客周围,而消费者只需要几个有限的选择,也只能够接纳几个有限的选择。真正有实战经验的人员就会发现,商业成败的关键在于击败竞争对手,而竞争的本质发生了变化,它再也不是一场比赛,它成了一场战争,是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。心智资源决定顾客的购买,是一个企业成长力量的源泉。品牌经营应该围绕着在顾客心智中建立定位而展开,不再是围绕着满足顾客需求而展开。新时代,科特勒教授曾经倡导的需求营销观念需要修正,定位观念——作为“有史以来对美国营销影响最大的观念”——在全球的商业竞争中开始成为制胜的利器。
海王银得菲面临的陷阱正在于此,它在竞争激烈的行业环境中,还以满足需求的观念指导操作,出发点就错了。海王认为,既然消费者对感冒药最大的需求是“快”,那么能够去满足消费者的这种需求就应该能成功。问题是市场并非真空,任何一个品类数一数二的领导品牌,都是因为满足了顾客的最大需求才成为领导品牌的。作为感冒药里面的最大需求,它代表的心智资源不可能没有人占领。前面我们已经分析过,一旦心智资源被人抢占以后,做正面的攻击将会是无效,即一个后发品牌不可能通过正面进攻而获得成功。
虽然银得菲投入了几个亿的巨资,但即使它再追加几个亿也不会成功。因为大家知道,泰诺就是满足消费者需求“快”的品牌,早就建立“快”的认知了,人们不需要更多“快”的品牌。泰诺承诺“30分钟见效”,你还花这个精力去攻打,就是鸡蛋碰石头。现在的时代,企业不会因为满足了顾客的需求而成功,除非品牌在他心目中建立了定位。
当然不是说感冒药就没得做了①。恰恰相反,只要带着心智阶梯的观念重新去审视市场,可能会发现机会突然间变得很多。顺爽的问题也一样,“头发柔顺”的定位属于飘柔,除非你用低价,否则是很难走货的。
大家恐怕很难想象满足需求的思维定势给企业带来的影响。我们发现日下企业与企业之间的竞争仿佛在做一场看谁的市场调查做得好、做得更深透的比赛。企业每年花在研究顾客需求方面的钱和精力像军备竞赛一样彼此交互升高,市场调研的工具和花样也刺激得五花八门。拉斯克尔说:大多数的市场调查只是证明了驴子果然有两只耳朵。银得菲不需要大规模的调查,也能知道消费者对感冒药的需求是快,而这些明显的需求已被行业先行者占有了。于是又有大量的市场调查指向对于顾客潜在需求的研究,这更是一个陷阱多如满天星的做法,一是顾客从来就不知道他自己到底潜在的需要是什么,二是顾客对于未出现的产品或服务无从产生评价,三是顾客会说一套做一套,给到市场调查的通常是他认为回答正确的答案。定位的观点认为,市场研究的方向不是研究顾客的需求,而是研究竞争对手在顾客的心智中占有何种定位,拥有何种心智资源,然后在这个基础上来制定品牌的定位战略。

误区二:更好的产品、更佳的团队、更大的投入,必将胜出
联通新时空试图用更好的CDMA产品来和领导品牌中国移动竞争,也是没有威力的。因为信息时代的顾客,为了保护自己,不会对每一个宣称能“更好”满足他需求的产品感兴趣,他只会把每一个品牌都当做会说自己才是更好的,不值得理会。另外,顾客也没有能力对每一个宣称“更好”的产品去真正研究、了解、比较,因为他接触的信息实在太多,不但是外在的信息,即使身边的信息,使人对周边环境都已无力应付。
彼得•圣吉在《第五项修炼》中谈道,“没有人能在脑子里装进整个组织、家庭或社区的事情,我们脑子里所装的是一些对事物的印象和假设。”这些印象和假设就是顾客的心智模式。圣
吉接着说,“为什么心智模式对我们的所作所为有这么大的影响力呢?因为心智模式影响我们

① 事实上,在快销OTC市场停止销售近一年,不含PPA的新康泰克于2001年9月重新上市,居然逐渐夺回了领先地位,这完全有赖于银得菲等竞争者不得法的品牌战略。

‘所看’的事物。”既然消费者认定了中国移动是领导品牌,那么这个心智模式将导致他看不
见联通新时空“更好”的地方。
太多的企业人误以为只要产品比领导者好,能更好地满足顾客的需求,真相总会大白于天下。事实上顾客的想法和你一模一样,既然中国移动是领导者,肯定因为它是最好的,所以才会最终胜出——他也坚信最好的终将胜出,所以你不能凭借比领导者“更好”而胜出。
对付领导品牌的秘诀,在于实施与领导品牌针锋相对的反向策略,在顾客心智中建立相对的定位。可口可乐是传统而历史悠久的可乐,那么百事可乐就与之相反,提出了自己是“年轻人的可乐”,于是它开始起飞。奔驰是大而宽的超级乘坐机器,宝马则针锋相对地定位为小而动力十足的超级驾驶机器,于是宝马开始腾飞。美国航空是大而全的多舱级航空公司,里斯为西南航空发展出的战略就是反其道而行的“单一舱级,短途飞行”。该定位造就了西南航空的巨大成功,自1997年以来,每一年都被《财富》杂志评为“美国最受尊敬公司”。在中国市场,领导品牌红桃K“补血快”,而血尔口服液定位为“补血持久”一炮而红。
实际上里斯在《22条商规》中总结过一条法则,指出市场第二的品牌只有通过提出与领导品牌相反的主张才能赢得竞争,否则连市场第二的位置都难保住。
至于联想的更好管理与更好团队,前面已经分析过了是靠不住的。当你占有了心智资源之后,就成了某个领域的领导者,而占据领导地位的公司才恰恰可以吸引到一流的人才,建立一流的团队。想想一个人如果有志于软件业,难道他不想去微软?如果从事零售业,他不想为沃尔玛工作吗?实际上像宝洁这样的公司,每年都可以在全球一流的大学毕业生中挑肥拣瘦,优等生也的确以进宝洁这样的公司为荣。
说到管理优势,我们常用骑自行车来比喻定位与管理之间的关系。大家想想看,当自行车不动或动得很慢时,对骑手的技术要求就非常高,当自行车在正常行进时,常人也可以自由驾驭。占有定位的公司,顾客将拉动企业成长,就像行进中的自行车不需要特别的管理天才也可以驾驭。相反,定位不明确的公司因为没有来自顾客的拉动力,就像慢速与停滞的自行车,对驾驭技术要求很高。
没有心智资源的公司就特别需要能人、英雄甚至是救世主。而有趣的是,如果真有这样的英雄出现,又恰恰是因为他遵循公众意志行事,为企业找到了心智资源。没有心智资源,再好的团队、管理、投入都无济于事,或者说定位不明确的企业团队,本身就不是一流的团队,更谈不上是好的管理。
这一切就像杰克•韦尔奇所说的,如果你不能做到行业的数一数二,你就没有资格也没有能力谈奉献社会。
现在的商业竞争,不再围绕满足顾客需求而展开,而是围绕着品牌建立定位而展开。定位,就是在顾客的心智阶梯上占据“数一数二”,这样才有资格被顾客选择,去满足他的需求。

误区三:企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量
借助品牌形象与企业形象来促进销售的观念在中国还大行其道,但我们认为就像品牌形象在美国20世纪70年代以后行不通一样,品牌形象在中国今天的环境中也是个美丽的陷阱。
品牌形象的操作,本质上是满足顾客需求。在回顾品牌战略的演变过程中我们提到,品牌形象理论是大卫•奥格威提出来的,它将顾客的需求一分为二,包括功能性利益需求和感性利益需求。瑞夫斯提出的USP理论,强调了产品的功能性利益,而品牌形象理论,倡导通过多方位的宣传来增加品牌形象的感性利益,更好地满足顾客需求。
但在信息时代,由于信息爆炸、媒体泛滥、产品剧增,顾客在这样的环境中已没有能力和精力来对你的品牌格外垂青,来感受你试图塑造的形象或个性了,顾客只能接受简单而直接的诉求。最重要的是,由于选择增多以及对众多品牌存有普遍信赖,顾客不再强求大企业、大品牌的品质保证感了,他更多的是关心购买选择的方便性,直接选购那些定位明确的专家品牌。例如,也许你会觉得海尔的企业形象更可靠,海尔品牌形象更美好,但买微波炉时消费者还是更多地选择格兰仕,因为格兰仕就是微波炉的代表与专家。
为此,我们已写了一个叫《不同于奥美的观点》的册子,详尽分析了品牌形象在今天中国的危害。我们认为奥妮是一个可惜的品牌,第五季又是一个品牌形象的受害者。如果再不停止投入或还不重新定位的话,第五季会把整个健力宝企业拖入泥潭。
一个品牌只有确立了定位之后,品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用,为明确的品牌增加感性利益,使品牌具有鲜明的个性。同样有了品牌定位之后,USP也可以成为传播定位最具差异性的口号。比如说奔驰的定位在于“名望”,但是名望不能直接说出来,说出来的话会打击顾客,等于说顾客是“缺啥补啥的暴发户”。于是奔驰用一个独特的USP很好地解决这个问题——世界上设计最完美的车。
相反,没有定位基础的USP与品牌形象,都行不通。例如乐百氏纯净水凭着“27层净化”的USP成功后,竞争加剧了,品牌发展的方向也就无所适从了,它其实是面临着在新竞争态
势下重新定位的问题。金龙鱼的“1∶1∶1”也会面临同样的问题,必须解决好品牌的定位战略,否则成功不会长久。力士香皂也是,它只有一个好的形象,就卖不过明确定位为“杀菌”的舒肤佳香皂。
中国市场环境和美国很不一样的地方,在于它不是一个渐进成熟的市场,而是一个受全球一体化挤兑影响跃进式发展的市场。这样导致了中国的市场环境不是USP、形象、定位一个时期一个时期逐渐推进的,而是三个时期并存并迅速跨越。在某些领域竞争相当初级,企业一个USP就可以脱颖而出,而有些领域似乎用品牌形象也还凑合,但就总体而言这两个阶段时间非常短,迅速向竞争高级的定位时代转化。尤其是品牌形象操作,在中国尤其要小心,不可依靠形象来建立品牌。只有在品牌明确定位之后,才可能起到丰满品牌的作用。

误区四:品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力
娃哈哈通常被专家列为是利用品牌资产进军多领域的成功案例,但我们却为这个品牌担心,这就是我们讲过的泡沫品牌。茅台啤酒、茅台红酒也一样,不但不会成功,还会削弱茅台作为国酒的至尊地位,破坏祖传的品牌价值。
品牌竞争时代,品牌都在围绕着如何抢占心智资源,如何在顾客心智中建立定位而展开经营,品牌延伸最大的“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。自拆圈地用的围墙,原以为拆了围墙可以圈更大的地,殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。
目前国有资产流失是倍受大家关注的一个问题,但通常大家只关注了资产的有形部分,也是最有限的部分,而对无形的部分并没有引起足够的重视。茅台啤酒、茅台红酒①的推出,本质上就是国有资产的流失。当然这种国有资产的流失远不只茅台一家,而是中国企业的广谱现象。无可奈何花落去,随着大竞争时代来临,我们将痛心地看到今日我们赖以为傲的品牌纷纷失守。

误区五:做大规模才能增强企业竞争力
规模不等于竞争力,顾客心智中的强势地位才是真正的竞争力。也就是说,是否拥有心智资源才是企业的力量所在,没有心智资源的企业,规模再大也没有意义。比如IBM、莲花公司,都曾因失去心智资源而岌岌可危,又都因重新定位后获得心智资源而焕发勃勃生机。IBM原来占有“大型主机”的定位,该定位使它成为了美国最成功的公司,后来IBM把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域,以至于被各个领域的专家级对手肢解。例如,IBM在PC机领域是被康柏、戴尔打败,软件被微软打败,工作站被升阳打败,芯片被英特尔打败。由于各领域的败退,IBM1991年亏损28亿美元,1992年亏损56亿美元,1993年亏损81亿美元。IBM陨落的原因很简单,它在顾客心智中再也不能代表任何东西,也就是失去了心智资源。当IBM重新定位为“集成电脑服务”商时,它才成功地实现了战略大转型。莲花公司也一样,当它的当家产品莲花1-2-3试算表被微软的Excel打败之后,企业危在旦夕,后来里斯为该公司的新产品Notes定位为“网络群组”软件,结果莲花公司凭此战略走出危机。IBM花了35亿美元买下了这家公司,说买下这家公司并不准确,而是买下了这家公司在顾客心智注册的心智资源——网络群组软件。下文中将为大家更加详尽讲述这个定位如何卖出35亿美元的故事。
当然还有更多的例子。海尔的心智资源在哪里呢?实际上,驱动海尔成长的力量在于其“中国家电第一品牌”的定位,或者也可以说是中国最高档的家电品牌。不管有意还是无意,海尔的这一战略设计是有迹可寻的。
不知大家是否还有些印象,多年以前,大概是1995年年底吧,当时国务院发展研究中心在评“中华之最”,海尔动用强大的公关能力拿到了“中国家电第一品牌”称号,并在全国迅速

① 幸运的是,茅台既有的定位确实太强大,以致啤酒、红酒根本成长不起来,其破坏的“功劳”尚不足以撬动原来品牌资产。

展开了声势浩大的新闻与广告。这是一出抢占心智资源的大战略,一个圈地运动的大手笔。从那个时候起,海尔就占领了战略的制高点。
围绕建立定位而展开战略配称,海尔一系列的整合也非常到位。从产品上来看,海尔是第一个进行多产品布局的,这样有利于消费者对海尔的第一印象就形成是家电的认知。这不像长虹,消费者认定长虹是彩电之后,再去改变就不太可能了。其次是海尔的高价策略,渠道中的店中店、形象店,以及与众不同的广告推广方式等等。例如,海尔会把各个城市中最“高档”的一条路,用户外广告武装为“海尔路”。所有这一切,可以看出海尔围绕“中国家电第一品牌”定位战略展开的战术都很到位。近来海尔在海外扩张,在美国设厂,也是这一战略下的创新形式,虽然外界质疑其举措的投资回报率,但这些行为不能从项目本身来看,正如高露洁大举投入竞标中央台的黄金时段一样,这是大战略的必须。
试想在全球一体化之后,西门子、伊莱克斯等世界品牌进入中国,受冲击最大的会是谁?就是海尔。海尔如果没有走出去的策略,那么中国市场都未必保得住,因为在中国消费者的心智中,“进口”、“国际名牌”等认知还相当占有强势,这将危及海尔“中国第一家电品牌”的定位,使得它成为同业中承受国际冲击最大的品牌。要想保住现有地位,海尔必须要打出去也成为国际品牌才有可能守住“第一品牌”的地位,这方面海尔还有很长的路要走。
至于海尔推出电脑,并不适合,海尔不应该为求规模而扩张。毕竟,现在大量地满足消费者需求已不足够,规模不是核心竞争力,顾客心智中的定位才是。

误区六:追求日韩成长模式,或用标杆法定点赶超
追求日韩成长模式,其实在中国比较普遍,特别在家电领域更是如此。
春兰的业务构成就像是个小三菱。但实际上,中国已经没有建立三菱、通用电气这样企业的可能了,竞争环境不一样,再也没有单品牌多元化做大企业的机会了。春兰再不调整,在未来的日子里将被众多专家级对手所肢解。这里的教训就是韩国四大家族之一的大宇,它现在已经破产。像LG、现代这样的企业也正在步大宇的后尘①。
日本企业的规模虽然非常大,但是从全球来看它已不具竞争力。1995年里斯与里斯做了一个研究,发现日本企业100强和美国100强的销售额非常有意思,刚好都是2.8万亿美元。可是日本100强的净利润连1%都不到,也就是说几乎不赚钱,而美国100强利润却高达6.6%,是日本企业的6倍多。这里面的核心原因,是日本企业的发展模式比美国的模式要庞大复杂得多,既是多元化,又是品牌延伸,导致了日本企业的盈利能力虚弱,银行不良资产高居不下,源头就在于没有活水引入。在美国的前十大企业中,只有一家通用电气是多元化的企业,而日本的十大企业中八家是多元化企业,只有丰田汽车与日本电报电话不是多元化企业。里斯、里斯两人从品牌战略的角度,解释了日本经济为何长期低迷,银行坏账为什么高居不下——因为品牌延伸导致品牌虚弱,品牌盈利乏力。

① 现在加上三星了。

定点赶超的问题也在于此。中国企业在设定标杆的同时,就已经默认对方的发展模式了,或者把发展模式当做了目标。正如钱钟书在《围城》中所描绘的,中国人早期做西装时,把西装上的补丁也一板一眼地学了过来。
一方面中国已经没有日韩模式成长的可能性,另一方面日韩模式在当今剧烈竞争环境中本身就缺乏竞争力,中国企业的机会不在于追赶标杆,而是反其道而行之,在日韩企业宽泛领域的局部实现集中突破,将其逐块切割。像格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空调等,都是成功的例子。很可惜,当今我们的主流倾向还在于以春兰、长虹、TCL这些品牌延伸企业为楷模,这才是中国的深重危机①。
虽然目前中国的发展赢得全球一片叫好声,不但实现了二十多年的高增长,而且还风景这边独好,但在这种高增长背后,支撑经济主体的是一些大而全的虚弱品牌。受巨大需求的拉动和全球化竞争度不充分两个因素作用,我们的企业在短期内可以成长,然而等到竞争真正充分之后,中国将有可能重蹈日本经济长期陷入泥潭的覆辙。企业为了满足顾客的需求把品牌延伸进入其他的领域,从而破坏了品牌在顾客心智中的定位,使得品牌没有强势到主导某个品类,这将导致盈利能力薄弱,高居不下的银行不良资产将因缺乏活水的引入而发臭。从品牌战略方面的分析看,中国经济高增长背后有极大的结构性隐患。

误区七:产业的发展方向是走向融合
以为产业的发展方向将走向融合,恐怕是当前一些企业进行品牌延伸从而破坏自己原有定位的重要原因之一。
实际上恰恰相反,产业的发展方向不但不是融合,反而是走向分化。品类之间不但不会融合成某个大品类,单个品类反而会分化出更多新的品类。企业的机会,在于顺应顾客的分类体系,以定位经营创造出一个个的细分品牌,而不是去改变其原有的分类与认知。
最早IBM的大型主机就代表了电脑,后来电脑逐渐分化出小型主机、个人电脑、家用个人电脑、商用个人电脑、掌上电脑、笔记本电脑、工作站……目前电脑的品类还在进一步分化,并且每个分支都有不同的领导品牌主导着细分市场。
至今我们还没有看到过一个叫做“信息家电”的品类,它集通信、计算、消费电子于一身,即使微软为此已耗费了几十亿美元,比尔•盖茨更像未来教父一般向人们描述他那个神奇的盒子——“机顶盒”,它可以帮助人们实现3C融合。国内也有不少厂商,的确推出过一些叫做“信息家电”的产品,集电脑、电视、电话于一体,但那只是在严重同质化背景下所玩的概念而已,销售上从来就不曾成功过。
前面也介绍过了无论是施乐、IBM,还是AT&T,当年都曾为产业会走向融合的假设,而纷纷进行串联:施乐做电脑,IBM做复印机,AT&T做电脑、进入有线电视领域等等。结果均付出巨大代价,施乐与AT&T更因此走向消亡之路。在《大品牌大麻烦》一书中,里斯对这两个企业做了深入的个案分析。

① 近些年高兴看到,本报告的观点正日益被普及,现在格力开始成为家电业的楷模。

历史上确实曾出现过水陆两用的汽车和可以悬浮的飞车,但都没有销量。人们还是觉得水里开快艇、陆上驶汽车、空中驾飞机会更好。从3C来看,电脑的品种越来越多,通信与接入方式也不断丰富,消费电子类产品更是层出不穷,每一个细分领域都为专家品牌带来机会,成就了一个一个的企业。身处信息时代人们总是将心智资源尽可能地简化,
只接受简单的信息,融合的产品违背了这个公共意志,因为会走向复杂,功能集成越多,消费者就越是难处理。傻瓜型相机为什么能如此广受欢迎?因为它顺应了消费者走向简单的心智。苹果电脑公司曾耗巨资推出了一款掌上电脑牛顿,各项功能齐全,电话、上网、文字处理等等无所不包,结果牛顿给苹果带来了灾难。反而是功能简单的Palm,定位为电脑的伴侣,只有几个简单的功能,它不是想替代电脑,而是作为电脑的外设而存在的,于是大获成功。融合使产品更复杂,分化使产品更简单,产业的方向是分化。
好了,从以上的介绍中,大家已经理解了里斯所发现的品牌战略原理是如何运作的,它实际上在科特勒需求理论上前进了一步,指出新时代的经营不再是围绕着满足顾客需求展开,而是围绕着在顾客心智中建立定位展开。新理论同时回答了为什么USP与形象的品牌战略方法会有效,因为它们分别增强了品牌功能性利益与感性利益认知。
富有戏剧性的是,里斯告诉我们,其实他是瑞夫斯的徒弟。真是三十年河东,三十年河西,不知道奥格威后来还敢不敢去丈母娘家拜年。
接下来,我们将向大家介绍如何为品牌建立定位,即圈地运动的游戏规则。

五、 品牌定位的三种方法

第一种方法:抢先占位
任何一个品类里面,都存在着有价值的阶梯,当这些阶梯空置着没有品牌占据时,你可以一马当先去开拓这个价值,抢先占有这个资源,也就是前面提到的圈地运动。
高露洁比佳洁士抢先占领中国市场的“防蛀”阶梯,就赢得了持久的优势,而且这种持久优势,可以持久到令人难以置信的程度。你一旦圈定一块地之后,就像拥有一座油井一样,财源滚滚不绝。里斯做过一个有名的研究,它追踪分析了从1923年以来和美国社会息息相关的25个行业,发现这25个行业的领导品牌,至今只有4个失去了领导地位。其重要原因,就是领导品牌占有最好的心智资源,而顾客的心智模式难以改变。所以我们经常讲,一旦占领了心智资源,对竞争对手的压力不仅是灾难性的,而且是长期的灾难,终其一生,竞争对手都将生活在你的阴影之下,反之亦然。佳洁士在中国碰到的麻烦,是被高露洁抢先占去了“防蛀”定位;奥妮之所以一撅不振,是因为失去“黑发”的心智资源。
所以说品牌对好的心智资源一定要抢先占据,特别是现在我们还有一些很好的机会,在加入WTO之后还有三五年保护期,企业要充分利用这个时期,去研究各自所在品类的心智资源,然后迅速抢占制高点。这样做的话,等国外大品牌们真进来的时候,我们就已经有筹码了。
举个例子,步步高进入电话机市场时,严阵以待的厂商已有上百家了,其中TCL更有“中国电话大王”的称号,步步高如果与对手们展开正面竞争是很难取胜的。步步高采取了什么战略?它发现在电话机行业里面有一个空白点,没有一个品牌代表着无绳电话,于是它一马当先提出,“步步高无绳电话,方便千万家。”现在步步高已成为了无绳电话机的领导品牌,即当步步高成为无绳电话的代名词时,我们就可以说这个品牌占据了这块心智资源。虽然无绳电话是个小品类,但只要你占到这块油井,其利润也是非常丰厚的①。
这里需要特别指出的是,步步高并不是在市场上第一个做无绳电话的,侨兴比步步高要早得多。其中的关键正如前面所说,要进入顾客心智才有意义,只有在顾客的心智中完成注册,品牌才是安全的,工商局注册只是取得经营资格而已。侨兴无绳电话没有在消费者心智完成注册,尽管它已经有很大的销量,也有不少的资产,品牌仍然是无力的。侨兴最大的错误在于没有及时封杀步步高。
资产、规模不等于竞争力。可口可乐的资产与规模哪怕灰飞烟灭,它凭着在消费者心智中占有的心智资源——可口可乐就代表可乐,全世界的银行都会争相贷款给它,不用多久心智资源将再生出一个同样规模的公司。所以心智资源就像是油井一样,一旦我们占领了油田,企业就获得了源源不断的动力。
这也正是步步高后发制人的秘密。步步高并不在乎对手先发现消费者需求,作为后进入市场者,它用大规模的广告预算,迅速、直接地抢占心智资源,从而使对手在市场中的资产失去意义或处于不利地位。其间的要害之处是,在抢占心智资源胜负未决的关键时刻,千万不要受到年度预算的约束而功亏一篑。在圈地运动中企业最大的敌人往往不是外部,而是内部的财务总监或企业主的年度投入产出比思维。其实中国的市场身处一个五百年未遇的大转型期,往往按规范的模式反而使企业束手束脚,丧失长远的战略利益。高露洁的媒介总监敢于突破常规的“千人成本”计算模式,进入中央电视台的黄金竞标时段,为品牌获得了战略上的持久优势,荣获了公司总部颁发的“年度创新奖”及股票奖励,其中的启示很值得中国企业界学习。
但要格外注意,有些油井是干枯的,也就是说有一些假阶梯、假资源,根本没有价值。像什么“太阳神减肥牙膏”,是很难成功的,还有什么“太空酒”之类,地皮下面就是个陷阱。
还有一点,心智资源是不平等的。像“防蛀”是牙膏类现有的最大价值,“头发柔顺”是洗发水中目前最好的地段,“持久”是电池的最大心智资源。就好比房地产有一些是黄金地段,有一些不是黄金地段。
另外有一些趋势性心智资源要予以关注。比如说,戴尔在十多年前发现“直销电脑”一定会飞速成长,诺基亚的奥利拉看出了“移动电话”将成为潮流,现在他们缔造的企业由于占住了这两个资源,都成为了大行业领导者。

①可惜的是,步步高依然热衷于品牌延伸,同时也就没有集中精力于无绳电话,在此领域不断地进行品类创新与市场开拓。

第二种方法:关联定位
好的位置已经被人抢了,也就是黄金地段人家拿走了,怎么办呢?我可以跟它关联在一起而顺带成功。这里的原理就是,顾客购买某类产品时受到心智阶梯的指引,那么当他想到第一选择的时候,因为我和第一产生了关联,他就能马上也联想到我的品牌。
这个方法很有戏剧性。比如说七喜,它发现美国的消费者在消费饮料时,三罐中有两罐是可乐,于是它说自己是“非可乐”。当人们想喝饮料的时候,第一个马上会想到可乐,然后有一个说自己是“非可乐”的品牌跟可乐靠在一起,那就是七喜。“非可乐”的定位让七喜一举成为饮料业第三品牌。
前面谈到的步步高,也曾巧妙运用了这一原理。步步高做VCD机的时候,市场已经打得白热化了,中央电视台黄金时段12个标版中有10个是VCD,用常规的方法是没可能成功了,但步步高却运用关联策略脱颖而出,它如何做的呢?它首先发现领先品牌爱多VCD很有特色,那就是由功夫巨星成龙来说“爱多VCD,好功夫”,于是它就动用同样是功夫巨星的李连杰来针锋相对,说“步步高VCD真功夫”。这样,当消费者买VCD机时,首先想到爱多,接着马上就想到了步步高。关联定位也引发了大量的报道,几乎所有写VCD大战的文章中,都会提到这两个打在一起的“活宝”。于是落霞与孤鹜齐飞,秋水共长天一色。步步高借力打力,再一次后发制人,以小博大,一下子就跃过了众多品牌,进入了消费者心智的第二选择,这就是关联法的力量。总裁段永平也颇有周瑜风度,谈笑间,樯橹灰飞烟灭。其实最高级的竞争就是在玩一场心智阶梯的游戏。
金蝶软件曾经通过“北用友,南金蝶”的公关宣传,借用友之势迅速获得发展,也是很不错的策略。举个有趣的例子,莱温斯基则通过和克林顿的关联,一夜之间闻名全球。

第三种方法:为竞争对手重新定位
当有价值的地皮已经被人家牢牢圈住了,我怎么办呢?我通过把它挤开、推倒,然后把这个地皮和产权拿到手。
方法就是去发现对手的弱点,从它的弱点中一举攻入,把它拿下来。其心智原理是这样的:当顾客想到消费某个品类时,会立刻想到领导品牌,如果你作为一个替代角色出现的话,有可能在顾客的心智中完成一个化学反应——置换,这样你就替代了领导品牌。
举一个例子,当泰诺林进入头痛药市场的时候,消费者心里第一个想到的就是阿司匹林。于是泰诺林攻击阿斯匹林可以导致胃肠道毛细血管的微量出血,就从这一点攻入,把阿司匹林替换掉,成了领导品牌。
这里面有两个问题要注意:
第一是实力不足不能实施这种战略;
第二是不能攻击领导者非战略性的弱点。
关于攻击领导者的战略性弱点,我们举一个例子。在企业史上百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年,但是前面的70年可谓是漫漫长夜,百事可乐长期生活在可口可乐的强大压迫之中。百事可乐也曾三次上门请可口可乐收购,却遭到对手拒绝。因为百事可乐的攻击点即定位不准确,攻击的效力很差,其中最有名的一次攻击是20世纪30年代。大家知道,美国20世纪30年代是经济萧条时期,大家没有钱,这时百事可乐推出了一个广告,说:“花同样的钱,买双倍的可乐。”它从价格上去打击可口可乐,短期内奏效了,但很快,当可口可乐把价格降下来之后,优势又回到可口可乐的手中。也就是说,对手可以复制的战略就不是好的战略,它没有对准对手的战略性弱点。
进入20世纪60年代末期,当百事可乐定位于“年轻人的可乐”时,才算找准了可口可乐战略上的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐,它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中,全世界也只有七个人知道保险柜的密码,所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略,从而把可口可乐重新定位为落伍的、老土的可乐时,百事可乐从此就走上了腾飞之路。从三次请求收购到80年代中期几乎逼平可口可乐,并最终迫使可口可乐放弃传统的配方,转而推出新配方可乐,即复制百事可乐的“新一代”战略,百事打了一次大胜仗。可口可乐复制百事可乐新战略的结果是企业史上有名的大灾难,甚至发生了消费者上街示威的事件,消费者的口号是“还我可口可乐!”可口可乐不可能复制“年轻人”的战略,事实教育了可口可乐回到传统可乐上来。
里斯为七喜汽水发展出的“不含咖啡因的非可乐”战略,也是攻击到了可口可乐与百事可乐战略上的弱点,才使七喜汽水一举成为美国的第三大饮料。作为可乐品类的两个代表品牌,可口可乐与百事可乐的配方中是不能不含咖啡因的,没有了咖啡因就不能叫可乐,所以“不含咖啡因”的战略就是对手不能复制的。不过后来两大公司确实忍不住了,居然还真推出了“不含咖啡因”的可乐。像新可口可乐一样,结果当然行不通,它们都没有成功。
联通新时空的策略也是一样,不能去比领导者更好,而要从竞争对手战略上的弱点上建立定位,然后再集中战力全力推进,使竞争战略发挥威力。
还要注意的是,暗示性攻击无效。什么是暗示性攻击呢?前面谈到过佳洁士,它通过几年的努力反攻高露洁,想抢回“防蛀”的心智资源,却遭到了失败。最近他们调整了战略,推出了“防蛀不磨损”的诉求,也就是暗示高露洁是会引起牙齿磨损的牙膏,这就是暗示性攻击。
佳洁士这种策略的收效不会太大,因为消费者并不会因此在购买高露洁的时候担心它磨损牙齿。攻击战略必须明确指出自己要替代的品牌是谁,才能产生置换效应。暗示性攻击没有指明要替代的品牌,消费者不会去深究你的诉求和指向,他不会去连接两个信息的关系,他总是尽可能地逃避信息的袭击,于是他还是按自己的惯性进行购买。对佳洁士来说,它的诉求会被理解为“更好”的产品,而消费者对更好的信息是不会处理的。
那么丝宝集团推出的风影洗发水,以“去屑不伤发”的诉求暗示性攻击海飞丝,为什么又在短期内收效明显呢?那是因为丝宝动用了大量的现场促销人员,在市场终端为消费者导购时帮助购买者在心智中完成了置换反应。你可以想一想,当消费者要购买去头屑洗发水时,他心智阶梯里第一个跳出来的品牌是海飞丝,这时风影的促销员就可以开始做工作了。
当然,这里有两个副作用值得警惕:一是会招致官司;二是经营成本很大。虽然中国有人力成本低的优势,但对管理的挑战也是重大的。

六、 定位之后的系统整合

有了定位,确立了心智资源以后,不但能帮助即时的销售,更重要的是从此才算真正踏上了积累品牌之路。不过这的确是一条崎岖而艰难的路,正如奥格威所说,“傻瓜都会做生意,但要建立品牌却需要天才、忠诚与坚忍不拔。”所以说明确定位还只是一个起点,还只是探明了水源,想真正拥有心智资源,还要有一个艰难的挖井过程。这个过程倒的确需要更好的管理,更好的团队与更大的投入。
那么有了定位之后,该如何来展开具体的系统整合工作呢?
甚至科特勒教授终于也意识到了,在营销开始之前有一个具有决定性意义的步骤,即定位,并且定位之后一切的营销组合都将因此而改变。所以,当他为《定位》的美国版作序时说,自从有了定位观念之后,营销界从此被改变,定位被称为有史以来最具革命性的营销观念,实在当之无愧。科特勒在他的代表作《营销管理》中写道,解决定位问题,能帮助企业解决营销组合的问题,营销组合本质上是定位战略战术运用的结果。一旦知道了要抢占的心智资源,也即明确定位之后,你就能确定产品价格、分销、广告、公关、包装、命名等各种营销手段了。所有这些手段,都是为战略实施——抢占定位——而服务的。
如果企业没有解决好定位战略,往往会变成把最后的胜利押宝在营销副总裁或市场部长的战术努力上。因为平庸的战略要求战术执行人员“一不怕苦,二不怕死”,高明的战略是可以容忍平庸战术的。
孙子早就指出过这个问题,说,“善用兵者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”可是我们的老板往往是事发之后“责于人”,而很少去反思自己的战略大势。宝洁的广告与促销看起来平淡无奇,不惊不乍,却威力十足。中国企业整天都是烽火硝烟,却只能穷于应付,其根本原因就在于此——没有解决好品牌的定位战略。
百事可乐在没有寻找到“年轻人的可乐”这一定位前,经营也是乱七八糟的,自从确立了“年轻人”这一定位之后,它的品牌开始变得威力十足了,却并不见得如何惊天动地。例如它的产品,无非就是符合年轻人的口味,偏甜一些而已;它的价格会低一些,包装会大一些,这也是为了迎合年轻人;还有它注重年轻人常在户外活动的零售渠道,做流行乐巨星广告,赞助青少年体育与音乐活动,都是很自然围绕“年轻人”这个品牌核心资源来展开的。正是这些看来平平淡淡的点点面面一积累起来,这个品牌就很强大了。
国内也有一个成功的案例——农夫山泉,它把自己定位为“天然水”,然后围绕这个心智资源进行了经营的系统整合:它的水来自千岛湖,富含天然微量元素;它的上市价格比不含矿物质的纯净水要贵;它首先面向学生目标群和渠道推广,因为天然水对成长期的孩子有益;它的广告说“农夫山泉有点甜”,就是要暗示水里含有什么东西,不是那种平淡的纯净水……这些看似普通的做法,由于有了一个明确的定位指向,统合起来力量非常大,很快就抢注了“天然水”的心智资源。
应该说明一点,不是说在农夫山泉之前就没有天然水,实际上不是,市场上原来就有几百个天然水在满足消费者需求。最要紧的是,这些品牌只是进入了市场,只是在工商局注了册,没有在消费者的心智中注册。只有农夫山泉围绕着天然水配置所有的资源,围绕品牌定位展开经营,才获得了非常大的成功。

品牌缘自整合
可惜农夫山泉后来价格下调,与其心智资源的匹配背道而驰,或者说整合上严重缺位,从而
破坏了这个品牌的潜力。因为作为天然水,农夫山泉是靠攻击乐百氏、娃哈哈这些纯净水缺乏微量元素不好而成功的,它作为更好的水,价格就应该贵一些。价格上与纯净水的接近,使农夫山泉失去了品牌的独特性,阻碍了品牌发挥更大威力。
在品牌打造的过程中,不能有丝毫的马虎。某种意义上说,品牌成于细节。
比如上海大众的品牌细节整合就很不到位,大大削弱了品牌的力量。它将一个VW符号,从最低端品牌桑塔纳,依次往上挂到Polo、桑塔纳2000、帕萨特身上,这将严重模糊每个品牌的定位。成功的品牌需要有独立身份,品牌符号是消费者识别品牌的重要标志,我们相信帕萨特的拥有者一定恨不得把车前面的那块VW大饼抠掉,因为它破坏了帕萨特高于桑塔纳的定位。
上海通用在别克与赛欧两个品牌上同样出现整合的不到位,虽然目前还不至于对销售构成威胁,但在品牌整合上为未来埋下了隐患,现在所赚的钱很可能届时将付诸东流。一汽在品牌的整合方面要做得好些,但它在系统的品牌规划方面却不敌上汽,显得很混乱,客车、卡车、轿车什么都做,产品线太多。还好它有一个强势的品牌奥迪A6,捷达也由于前面的那块VW饼,让消费者将其和上海大众的桑塔纳2000产生混淆,形成不了品牌区隔。红旗就很不成功了,海南马自达也不行,还停留在纯粹的产品经营层面,没有上升到品牌经营的层次。由于产品线太多、品牌太多,整个一汽很像1921年之前的通用汽车。如果一汽好好研究一下通用历史上斯隆是如何重新规划通用品牌系统的,一定会有重大的启发。
在品牌整合方面不到位的还有很多企业。比如青岛啤酒,它旗下的品牌也是比较混乱的,光是青岛品牌就有普通、优质、金质、极品等。这种品牌规划非常典型,其出发点无非是希望通过用一个大品牌能分别占领高中低档市场①。这当然又是企业内部的阶梯,只会破坏品牌,赶跑忠诚顾客。对于喝普通青啤的顾客而言,金质青啤与极品青啤时刻提醒,他所喝的是青啤中的低档货,这种感觉并不好受,尤其大家有社交需要时。去喝极品青啤的消费者,则会认为普通青啤破坏了他消费的档次与品位,明明花了比较高的价钱,为什么不去喝一个明显是高档的品牌呢,像喜力、嘉士伯或者百威都可以。这样一来,青啤两边都不讨好,品牌的销量有比较大的一部分就建立在流动的人群身上。当一个品牌缺乏强大的忠诚顾客作为支持,品牌是有危机的。
再来谈谈中粮集团。我们请大家写出国内葡萄酒的购物单,大多数人的前三位排列是张裕、

① 现在啤酒业最为突出的现象,是将普通啤酒品牌延伸至纯生啤酒,作为高档选择,这为专门的纯生或高端啤酒品牌提供了打造机会。

王朝、长城,当然购物单上也会很少有超出七个的。张裕现在是公认的葡萄酒第一品牌,但我要告诉大家一个统计的结果,长城无论是在出口方面还是在国内市场都是销量第一的。长城的问题是没有把市场优势转化为心智优势。如果长城不能把市场优势转化为心智的优势,那么它的市场份额终将回归到它在消费者心智所处的水平。这不是事实的问题,而是认知的问题,消费者把你放在第三位,你终将抗拒不了这个“公众意志”。长城的问题一方面在于其昌黎、沙城与烟台三个厂不能实现协同,甚至产品都不同,从而破坏了品牌最重要的一个功能:可预期性。另一方面,中粮在观念上还没有从需求导向的市场经营转变到建立品牌的心智经营上来,所以中粮旗下的品牌都只是二线品牌。例如,福临门食用油就敌不过金龙鱼,金帝巧克力就敌不过德芙与吉百利。

定位与创新的关系
德国有句谚语是这样说的:改变与改善是两件不同的事情。同样,创新与创造也是两件不同的事情,创新不等于创造。熊彼特说,创新就是创造性的破坏。这里的关键点要落在创造上,否则就只有破坏。
很多人,特别是新官上任者,或者是新入职的人员,因为总想干一点与众不同的事,于是往往打着“创新”的旗号“破坏”企业。长虹在彩电业中获得很大的成功后,进入了空调业,推出
长虹空调。企业内部把这种行为称之为创新,实际上却是对企业极大的破坏。TCL集团原本身处家电行业,后来勇敢地进入IT电脑领域,支持其行动的原因也是出于创新需要,而这些创新的结果其破坏性能量也是极大的①。
企业人之所以整天把“创新”两个字挂在嘴上,很大一部分原因,在于品牌缺乏定位战略的设计,也即没有解决长期的差异化问题,因而陷入了同质化的泥潭。品牌同质化的必然结果,就是降价求售,所以价格战的压力逼迫着企业不断需要喊出创新、创新、创新!
企业通常所喊的创新虽然成了短期内摆脱价格战压力的必需,然而却并不能给企业带来持久的竞争力,甚至很容易产生破坏性后果。只有当企业确立了品牌定位之后,才能规范好正
确的创新方向,使得每一次创新行为都能为巩固品牌的核心价值服务。
比如吉列,它代表了“剃须刀”,占有这个市场60%以上的份额。这一切是怎样做到的呢?在代表品类的基础上持续创新,不断推出新的产品淘汰自己。英特尔和微软也是一样,使产品不断升级,永远引领行业。喜之郎通过推出新品牌“水晶之恋”和“CiCi”进入新的细分市场,是为了巩固领导地位和防范竞争者进入,也是在定位方向下的创新行为。前面提到的潘婷,品牌围绕着“营养头发”的定位不断改进,从几年前的维他命原B5到现在的珍珠白成分,就是创新的结果。几十年来富豪的技术创新紧紧围绕着“安全”的定位展开,发明与推广了许多安全设施与技术,对品牌的建设极富成效。

① 至2007年11月,TCL集团以6000万元价格出售了TCL电脑82%股权。

相反的例子,尽管施乐在创新方面举世闻名,它的帕罗奥多中心更成了科研人员的圣地,但施乐的创新并没有为企业带来价值,因为一切都搞错了方向。施乐数十年来在电脑、办公自动化系统投入了天文数字一般的科研费用,为电脑业做出了令人尊敬的贡献,但到头来自己一无所获。比如,鼠标是施乐发明的,以太网图形界面也是,还有相当多的堪称通信与网络技术革命性的发明,都诞生在施乐的帕罗奥多科研中心,但是方向搞错了,顾客对施乐的定位是一个复印机公司,这一切成果都不能为施乐所用。最糟糕的是,由于分心太多,施乐的主业复印机反而被佳能、理光、惠普给颠覆掉了。
IBM的OS/2是花了20亿美元的“创新”成果,后来IBM又和摩托罗拉合作,花了同样多的钱开发出了PowerPC芯片。可惜顾客对IBM的定位在于大型主机,它的创新行为只有在这一定位方向下才有意义,如果它将OS/2和芯片让给微软和英特尔就好了。像这样的“创新”在企业界每天上演,正如圣吉所说的“兴奋地制造悲剧”。当你意识到企业定位战略不明确时,你的管理工作不是其他的,就是防止那些举着“创新”大旗的破坏者。

定位与广告
至于定位与广告的关系,就更为紧密了。因为最初的竞争是在工厂展开的,后来竞争在市场展开,而目前的竞争在顾客心智中展开。进入心智和在心智中展开争夺,最重要的武器已经不是有形的飞机、大炮、坦克了,信息时代的制胜武器是传播。广告作为传播的主要方式之一,往往是企业最大的营销费用。如何花好这样的一大笔费用来建立品牌,的确是一个很值得关注的课题。
1969年里斯第一次提出“定位”观念时,其目的也是为了指导广告人如何做出有实效的广告。不过因为定位当时确实刚被提出,没有人对这个理论感兴趣,直到里斯文章中对通用电气与美国广播公司电脑项目将落败的预言应验之后,定位才被大家注意。就连当时正如日中天的广告大师大卫•奥格威,即前面提到过的品牌形象理论创始人,也在1971年于《纽约时报》用整版来公布他认为的“38种具有销售力的方法”时,把定位排在第一位。他说,“定位是营销中最重要的决策,广告运动的效果更多地取决于对产品的定位,而不是怎样去做广告。”
我们曾把定位与广告的关系写成了一篇论文,叫做《增加一个步骤,增加19.5倍广告效果》,大家有兴趣可以看看。在此我简单地把其中的观点给大家做个介绍①。
“我知道广告费至少有一半被浪费掉了,但问题是,我不知道究竟是哪一半。”这是一句在广告界的名言,在业界流行很久了。现在,广告投入越来越大,效果却越来越差,企业不投广告又不行,经销商不干,真是欲罢不能。我们发现,广告效果不好的原因主要是许多品牌没有定位就贸然投入广告,从而带来极大的浪费和许多意想不到的负面效果。

① 如果是现在,作者会推荐一次和中央电视台客户在香山座谈会上的讲话稿(2007.09),被整理成册为《王老吉战略顾问为中央电视台VIP客户谈如何做广告》。

没有定位的广告,效果无法积累,造成资源流失
中国现阶段的广告,因为普遍是在品牌没有定位的基础上展开的,这使得传播没有一致性的主题,不能有效地积累起广告效果。
举个例子来说,在中国的彩电市场,你跟踪分析一个品牌几年来的推广,它诉求的内容是随时变换的。它可能今年宣称销量领先,明年就大谈“科技感、国际感、现代感”,接下来,又是宣传服务到家,或者推出一大堆声称“先进”的产品……由于每年的广告没有一个持续贯穿的主题,消费者不可能对品牌形成鲜明、独特的认识。
相比之下,日本彩电的品牌推广要有序得多。例如松下画王彩电,它一直坚持宣传自己是“画质好”的彩电,这么多年来每次推出广告都是在围绕“画质好”的定位来诉求,并在这个定位方向下持续创新,几乎每两年就有一项创新技术去强化定位。你可以看到,从纯黑显像管到碧明显像管,再到辉聚显像管,经过积累,画王已经成功地将自己塑造成了一个画质优异的彩电品牌。
东芝彩电的定位是“音响好”的彩电,为此东芝将其彩电品牌命名为火箭炮,以突出音响强劲,广告更是一直不遗余力地在说自己的伴音效果有多么好。从雷鸣音响系统到飞扬音响系统,再到大师级音响系统,东芝火箭炮使人认识到,这个牌子的彩电有多么好,音效格外先进。 
由于画王与火箭炮的广告,是品牌定位下的整合传播,它们分别围绕“画质好”与“音响好”的品牌定位来展开,因此广告就有长期不变的方向,使每一次宣传都在原有的基础上积
累,张扬了效果。如此想来,目前这两个品牌的利润超过中国彩电利润的总和,就不奇怪了①。
品牌没有定位就做广告,会永远随着市场竞争及环境的改变而调整和变化,这样广告一时一个主题,品牌一年一副面孔,每次都等于将品牌建设推倒重来。在这个意义上来说,国内众多品牌的广告操作,是在使企业的资源不断流失。在决定采纳哪个创意时,企业内部的“争论”成本也无比高昂,因为没有品牌定位这个标准。最后耗时耗力到一定程度时,往往是谁的官大谁说了算,或者是谁的辩论能力强谁说了算。还有一种情况,就是谁的专业背景好,谁说了算。无论哪一种结果,都可能把品牌推倒重来。几十年来宝马的广告公司换了不少,但宝马从不离开它的定位“超级驾驶机器”;富豪也从不离开它的“安全”定位,品牌就是这样积累而成的。

没有定位的广告,会迷失品牌推广的最佳策略
任何一个能取得初步成功的品牌,不管企业主观上有没有做对,客观上它是会形成自己定位的,它一定是成为了某类产品的代表。这时候,品牌最佳的推广策略,应该是鉴别出自己的定位,将之提炼出来,然后深化这个定位概念的宣传。品牌强调自己所代表的这个品类的好处,

① 当然,定位从来就不是日本企业擅长的做法,松下和东芝的彩电还是回到了延伸品牌,并陆续推出了多样化产品。

将最好地巩固自己的定位和赢取更大的销售。如果品牌没有意识到和运用好自己的定位,它的广告效果将大打折扣。
最明显的例子,是众多行业的领导品牌,错过了开拓品类市场的机会,使企业的发展出现瓶颈,或业绩增长不佳。例如维维豆奶的广告,多年来都在表现“欢乐开怀”,突出塑造自己比其他品牌更为欢快的感性形象。但事实上,它早已经是豆奶中的不二之选了,牢牢占据着“豆奶”的心智资源,只要有人喝豆奶,就会更多地选择维维。它的最佳策略,应该是摒弃感性形象广告,强调豆奶品类的好处,将更多的人吸引来喝豆奶,比如从喝牛奶的人群中争夺顾客。
相对而言,最近汇源果汁的广告会更加有效。作为果汁的第一品牌,汇源在广告中的诉求是“多喝果汁有益健康”,为品类做广告。这样品类做大了,领导品牌自然是最大受益者。

没有定位的广告,可能只是为领导者做嫁衣
美国知名的DanielStarch&Staff公司,曾在亚特兰大做过一次著名的调查,发现非领导品牌做电视广告非常冤枉,它们中25%的广告被认为是同行领导品牌所做的。
想想康佳手机的推广,花巨资请来周润发大做宣传,结果被不少人误认为是诺基亚的广告,你觉得冤不冤?
没有体现出独特定位的广告,往往表现的只是产品,而人们看见产品,第一个理所当然联想到的就是印象最为深刻的领导品牌。

没有定位的广告,有时会帮倒忙
美国的达彼斯广告公司,早年以科学统计著称,它多年来的统计监测显示,有的广告非但不能吸引顾客,还将人赶走。
由于品牌没有定位,它只能跟着市场的感觉,不断地尝试不同的广告诉求。一旦你太过注重眼前的情况,你很容易忽视品牌传统的东西,带来负面影响。在国内大家可能记得的例子,是御苁蓉。它曾经以肾保健专家的形象广告去塑造品牌,但最后宣传跟着市场转,推出了一个以打水枪比喻排尿的广告,其格调令一些老顾客大为摇头。广告结果如广告代理公司事后反思所言:销售的下降比正常的衰退还要快。
另一种情况,没有定位的品牌,往往不知道自己为什么被顾客购买。我们在做洗发水行业研究时曾发现,当年有不少消费者放弃奥妮洗发水,其原因居然是看了奥妮的广告片“长城永不倒,国货当自强”。弄了半天,自己喜欢的奥妮居然是国产货,于是转牌了。他们原先以为,奥妮是国外或合资品牌。

没有定位的广告,可能会破坏品牌自有的传播价值
以“公关”(PR)创建品牌,前面也提到过了,这是一股新兴的潮流。很多成功的IT企业,例如戴尔和微软,它们的新闻传播一向重要过广告。有一个迅速崛起的叫美体小铺的化妆品品牌,它的产品采用的是环保原料,从不用动物作实验,吸引了很多人的关注和传播,从来不做
广告却打造出了一个强势的品牌。
在新的营销时期,定位决定整合传播。当品牌没有定位时,你无法判断哪一种推广方式适合自己,而贸然的广告,破坏了某些品牌潜在的“话语”价值,使得媒体与口碑都对你失去兴趣。其实在相对比较初级的中国市场,有太多的创新性产品可以使企业根本无需广告即获得良好的宣传。

没有定位的广告,很难帮到一线人员
没有定位的品牌,实质上是不能在顾客心智中寻找到一个合适的位置,切入进去占据心智资源,直接地打动顾客。于是品牌做出来的广告,永远只能是高空作业,含糊其辞或者玄而又玄。一线的销售人员,往往要另外准备一套说辞去“对付”顾客,而与广告说的全不相干。
如TCL的大手笔广告,一匹马在激扬奔跑,旁白“成就天地间”。尽管广告投入巨大,但对市场一线人员的销售助力其实是不大的,他们也得像那匹马一样勤劳,奔跑天地间,才能争取到业务。
富豪(VOLVO)汽车是世界上卖得最好的高级轿车之一,它数十年来坚持的是“安全”定位。可以看到的是,无论在全球任何一个地方,富豪的广告都极力宣称自己是“安全”的汽车,然后一线人员紧接着对购车者说:“安全带是我们发明的,侧翼气囊也是……我们还有一次性的整体钢塑保护、方向盘免提电话系统。”最后再动之以情,“好男人不会让心爱的女人受一点点伤。”
想想看,国内有几个品牌,可以将广告上所说的东西直接搬到售点,打动人们购买?

最重要的是,没有定位的广告,不可能真正地建立起品牌
身处信息爆炸的时代,影响到消费者产生购买选择的,不再是产品的USP(独特卖点)、品牌的形象,而是品牌在消费者心智中的定位!任何一个成功的品牌,都必须蕴含有一个定位。没有定位的品牌,必需调整自己的经营和推广,直至定位形成。
当可口可乐在100多年前诞生时,它最初做的是“提神醒脑”的USP广告。随着可乐的普及,产品竞争同质化,太多的人说提神醒脑了,它就转向了“享受快乐时光”的品牌形象塑造。当它足够强大又面临着百事可乐的挑战时,它趁势将自己定位为“正宗的可乐”。
现在,建立品牌就是集中企业的所有力量去抢占心智资源。只有为品牌确立了定位,你才会有一致性的营销推广方向,才能评估出最佳的推广策略,才知道何种推广方式最适合自己。也只有这样,你才算是走对了方向,沿着一条可积累的道路去快速高效地建立品牌,而不是陷入漫无方向的广告,使品牌不知所终。定位不准的广告就像照相机没有对准焦距一样,无论再多的胶卷,也没有一张照片是可用的、清晰的。
因为你没有对准顾客心智中的焦点——定位。

定位与企业文化的关系
在业界流传甚广的《华为基本法》上,有这样一段关于华为文化观的描述:“资源是会枯竭的,惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造,华为没有可以依存的自然资源,惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神可以转化成物质,物质文明有利于巩固精神文明,我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。文化不仅仅包括知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”
我们同意华为的观点,即认为工业产品、自然资源是会枯竭的,而只有在人的头脑中才能挖掘出生生不息的大油田。
但是华为似乎把开发大油田的地点搞错了,大油田的地点在中东而不是广东。华为以为大油田存在于企业内部的人脑之中,这不对。心智资源存在于外部人脑,只有顾客大脑中的心智资源才是企业生生不息的大油田、大森林、大煤矿……企业文化的源头同样存在于外部。
戴尔电脑因为有了“直销电脑”这一定位,戴尔的文化就紧紧围绕舍去销售中间环节为客户创造价值而展开,“直销”就成了戴尔公司的使命和存在的理由。在公司庆祝会的仪式上,戴尔的员工会扮演成罗宾汉,他们对自己的价值认定就是像罗宾汉一样劫富济贫。员工们说,我们替顾客把IBM、康柏浪费在各种渠道环节中的钱抢回来,还给顾客。所以戴尔的员工认为自己的工作无比神圣而富有激情,而这一切来源于戴尔是直销电脑的领导者,做直销就是他们的日常工作,只有融入日常工作中的价值观才能构成真正意义上的企业文化。
目前,太多的企业文化仅仅是尘封在使命宣言书或公司基本法之中,企业领导天真地以为只要宣布新的价值观念,描述一个令人心动的远景或使命,新的文化就像开关一样与焉诞生。实际上,大多数的企业文化都是员工们在大排档吃饭时嘲讽的对象。德鲁克说:建立有效的领导地位是贯穿组织使命的思考,定义它,并清楚明显地建立它。确定定位就是定义了你将在哪一领域建立领导地位,而抢占心智资源就是清楚明显地建立起了领导地位,使你的品牌或企业成为某个代名词,这样就把企业的使命和员工的工作紧密结合在一起。戴尔员工的工作与公司的使命都是直销,富豪公司的使命与员工的工作都是“安全”,这样“道在伦常日用中”,才能产生相应的强势文化。任何内部导向的文化,只是一厢情愿的领导者个人的激情而已,并不能持久。
以上是定位后的系统整合,还着重谈到了定位与创新、广告、文化的关系,
总结一下就是两句话:
第一句,任何一个成功的品牌都必需有一个定位,即占有一个心智资源;
第二句,任何一项经营活动都是为了协助品牌去建立、加强或巩固这个定位,以此影响顾客的购买决定。
这两句话指出了品牌的本质。其实品牌一词源自英文“Brand”,而Brand这个词本义是原始人在羊与牛的身上打上烙印,以使得我的羊和你的羊产生区隔。今天Brand这个词的本义并没有改变,只是体现的方式变了,不是在牛与羊的身上打烙印,而是在顾客的头脑中打上烙印。这就是定位。通过定位就可以为产品或服务在顾客心智中打上烙印,换言之,即建立起品牌。下面将探讨中国在加入WTO之后如何创建强势品牌。

七、 中国企业的世界品牌战略

有人曾问我们,加入WTO之后对中国企业意味着什么?我们说,意味着你即使什么都不做,企业也会失去经营的焦点,变得涣散而没有竞争力。至于品牌延伸和多元化扩张,则更是背道而驰。
打个比方,二十多年前当深圳还是个小渔村的时候,村里的商店必须是个杂货店,所有生活日用品无所不包才算符合需要。后来一位老人给这个渔村画了一个圈,深圳成了特区。这时全中国甚至世界有大量的人涌了进来,你如果开的还是杂货店,就会因支付不起租金而破产。为了赚钱,你得舍弃很多的东西,也就是说必须做减法。你可能只能卖一样东西,比如说转型为鞋子专卖店,你才能赚钱。最后你还要进一步舍弃,比如专卖男鞋或女鞋,甚至只卖女性的皮鞋,你这个店才有竞争力。
玩具反斗城的成功就是一个典型的例子。早期公司创办人查尔斯开的是一家儿童超市,查尔斯想要做大的第一种方法,是在店里添加产品种类,如尿布、童装什么的。实际上查尔斯这样做的结果是亏得一塌糊涂。后来他尝试着做减法,一减再减之后,最后只剩一样东西:儿童玩具。从此,查尔斯走向了成功之路。今天玩具反斗城是全美玩具零售第一品牌,占居全美20%多的份额。
加入WTO之后中国企业面临的挑战与机会正是如此,市场扩大而竞争加剧,即便你不多元扩张或者品牌延伸,你原来的杂货店也已丧失了竞争力,这时正确的战略不是加法而是减法。可惜中国的企业几乎纷纷落入陷阱,在某个行业成功后纷纷进行多领域扩张,更糟糕透顶的是采用品牌延伸进入新领域,这恐怕是中国企业走向世界品牌之路,或者想具备“与狼共舞”能力的最大问题。
为什么会出现我们称之为“品牌自杀”的群体现象呢?这里本身存在着一个物理学上称之为“熵”定律的原理在运作。熵定律表明,在任何系统内失序是随着时间的增加而增大的。就好比我们的房间或者抽屉,你可能并不是有意要弄乱,但每隔一段时间后,你猛一打开房间时会突然发现,原来不知不觉中房间或抽屉已乱七八糟。所以具有深刻洞察力的领导人就会时时刻刻扮演一个房间整理人的角色,不但要反复告诫组织中的每一个人,每时每刻都要警惕,而且还要设计出一个结构来保障公司的清晰定位。
英特尔前总裁安德鲁•格罗夫就是这样一位领导人,一方面整天在公司员工的耳边唠叨“只有偏执狂才能生存”,另外一方面他还设计许多结构与制度来保证公司的“偏执”。据说在他的办公室放着一根棒球棒,谁有违公司明确方向的行为,就要挨重棒。他的继任人贝瑞特就曾亲口说,他实实在在地吃过格罗夫的棒子。
在中国更需要这样的当头棒喝才可能产生足够的警醒。因为中国这二十多年的发展,是处在关税保护和国内巨大需求短期释放这两个背景下成长起来的,需求的拉力和关税对国际竞争壁垒设置使得我们很容易就认为能赚的钱不赚白不赚。当企业在一个领域取得突破达到一定份额后,一方面在现有领域似乎空间有限,成功困难,投入产出的效益也递减,而偏偏又有另外一些空白领域似乎红红火火,不但市场空间大,利润率高,而且似乎还没有什么强大的品牌出现。于是,以为凭着自己现有的大品牌、好团队、大投入,重拳介入一定能分占前三名。偏偏中国的市场又是个特大的市场,这使得许多企业以为即使占不到前三位,至少也可以分上一杯羹。于是就出现了大家所看到的蔚为壮观的“VCD热”、“空调热”、“电脑热”、&ldquoDA热”,现在是手机热和金融热。而鲜少有看到一个大竞争时代即将到来,企业为应因这个巨变,必须要提早收拾好、整理好房间,以防止客人突然到访。收拾房间最好的办法就是收缩焦点,在某个领域集中战斗力,最终使品牌成为一个品类的代名词,即占有了心智资源。
万科是较早敏锐感知到水温发生变化的青蛙。多年以前,万科就开始做出与众多中国企业相反的决策,不断地做减法,退出了多个行业领域。华为最近卖出安圣电器、创维退出电脑业,都是觉察到水温已经转热的表现。
新时期中国的品牌要在全球赢得强势地位,除了大力发展中小企业,大打人民战争、游击战争之外,我们认为还有三条出路可走。一条出路是前面已经介绍过的,就是针对发达国家企业战略上的弱点去建立我们的定位战略;第二条出路是如何在全球继续保持制造优势;第三条出路是利用中国在全世界人类心智中的优势,形成有国家竞争优势的行业群。

第一条出路:单项突破,瓦解多元领先企业
首先说第一条,发达国家的战略弱势在哪里呢?寻找对方战略弱势的方法,是首先找到对
方的优势,然后从它优势的反面发现弱势。
经济学家吴敬琏说:机遇来自于对挑战的正确应对。概括得很到位,可惜他的这句话没有引起大家足够的重视。我们最大的挑战在哪里?国际大公司最大的优势,就是它们的规模和整体实力。那么,这也就是它们的包袱,就是它们与生俱来的弱点。
杰克•韦尔奇宣布退休那段时间,里斯曾给我们讲过一句很有意思的话,他说,伊梅尔特的日子将很不好过,我们问为什么,他说:“你想通用电气甘心只做灯泡吗?”
一句话点中了大企业的要穴。它们因贪恋规模,很难主动舍弃自己的业务而使自己的规模缩小。恰恰相反,中国企业作为后发国家,我们几乎都是白手起家的无产阶级。我们可以在它们涉足的某个产业,甚至是某个产业的某个产品上,形成局部的绝对优势,从而将领先企业逐点逐点地瓦解。那样的话,我们失去的将只是枷锁,获得的是整个世界。
联邦快递这个品牌大家可能不是很熟悉,它的成功故事很适合作为我们中国企业的发展模式。作为后发的企业,我们不能指望和先发的企业进行全线作战,全面赶超,而应该把所有的兵力集中在局部市场形成相对优势,从而实现突破,联邦快递可以说是这方面的典范。
联邦快递刚成立时也曾吃过大而不当的亏,甚至差一点倒闭,原因是它和领导品牌艾玛利全面开战。艾玛利快递提供所有快递的服务,有大包裹、小包裹、隔夜送达、两夜送达等,联邦快递提供完全和艾玛利一样的服务,所以一开始输得很惨。好在联邦快递的创始人史密斯毕竟是部队出身,他终于明白集中兵力形成局部优势的重要性,于是他在艾玛利的业务里专门去抢占隔夜的小包裹业务。这招非常有效,几年以后,联邦快递成功占据了“隔夜送达”这一心智资源,盈利丰厚,最后把艾玛利挤得破产了。

在实施这种局部发力、单项突破的战略时,最重要的是要打掉大而全的幻想,不能迷恋领先国家的多元化集团模式。我们应该清醒地看到,当今世界已经再也没有建造三菱、通用的机会了。
拿通用电气来说,它之所以能做成多元化的大集团,是因为它起步足够早。从100多年前爱迪生创建通用以来,通用为美国和世人发明了无数的电气与电机产品,它是在无人竞争的环境中展开多元化成长起来的,自然而然地就在许多领域站稳了脚跟,并建立起了领先优势。另一方面,你可以看到,通用电气现在从事的领域是很特别的,通用所处的领域往往进入门槛较高,一般企业也花不起这个成本。例如飞机发动机制造,没有一定的技术、资金、客户积累,一般人玩不起。再有一方面,从竞争来说,通用电气主要的竞争对手也都是多元化企业,像西屋电气、联合科技,它们的产品线比通用还要长还要乱。想想看和一群庸才竞争,通用电气从它那些乱七八糟的对手中脱颖而出,也很正常。
即使这样,事实上它也在不断地收缩战线做减法。杰克•韦尔奇最出名的战略,就是“数一数二”战略,它将通用电气不是位居第一或第二的业务领域全部砍掉或合并,使通用从150多个产品领域裁减到十几个领域。通用是一只20多年前就感受到了水温变化的老青蛙。而且告诉大家一个好消息,像通用电气的一些传统业务部门是可以通过我们的局部聚焦而瓦解的,比如说它的家用电器与照明业务①。
连通用电气都这么做了,我们作为后进的企业,还想有什么奢望!在犹太教的圣经中传承着一个大智慧,讲述了一个石头和花瓶的故事。故事很简单,就这么两句话:石头掉在花瓶上,花瓶碎了;花瓶掉在石头上,花瓶碎了。这其实就是犹太的哲人在告诉他们的子孙,一定要创造出你是石头而竞争对方为花瓶的局面。集中战力主攻一个局部,进而取得这个局部的主导权,就是形成我是石头对方是花瓶的大智慧。
格兰仕微波炉的成功,就为中国企业提供了很好的范式。还有中集集团,通过把焦点集中于集装箱领域,取得了全球第一。万向集中在汽车的一个零部件上取得绝对优势,正泰在低压电器上走向全球,远大更是把自己的焦点集中在中央空调中的一种直燃型空调上取得全球第一……这种类型的企业,比国内那些看起来销售额几百亿元的大公司要更优秀、更卓越,这才是中国的脊梁②。
大家不妨设想一下,仅仅拿家电业作例,假设长虹是彩电业的全球第一,小天鹅主导全球的洗衣机市场,容声主导全球冰箱市场,格力独霸全球空调市场,格兰仕继续领航全球的微波炉业③……如果能实施这样的一个战略,其威力将会是超乎我们想象的。

① 2008年5月,通用电气正式宣布,将出售其家电业务。
② 现在,中集、万向等企业,都已经是年销售额几百亿元的公司了。
③ 现在,格力、格兰仕早已是家用空调、微波炉的全球第一了。

正如一首老歌所唱的:再过20年,我们再相会,伟大的祖国该有多么美。其实根本不用20 
年,我们看用10年就完全有可能实现这个梦想。到了那个时候,大家不妨想象一下,这时共产主义是否就真的实现了。
实际上诺基亚只用了9年就取得全球移动电话第一。1992年以前,诺基亚和其他老牌欧洲公司一样,也是乱七八糟做了很多东西,又是造纸又是橡胶,还有电脑、电视,当然还有手机,每年要亏损一亿多美元。直到1992年奥利拉上任,诺基亚企业聚焦于手机单项产品之后,才重获生命力,9年时间内一举超过了西门子、飞利浦等欧洲老牌公司。诺基亚公司市场价值成了世界第9、欧洲第1。相反飞利浦与西门子都生存艰难,到处救火。大家都看到了,飞利浦的芯片业务不就因支撑不住而被中国企业华立收购了吗?
台湾30岁的青年朱家良到美国创业时,没有像他的台湾同胞一样经营工厂从事制造,而是聚焦在一个局部市场抢夺心智资源。他从当初的10万美元起家,只用了十年的时间,就在竞争白热化的美国市场击败了Sony和NEC等多元企业,成为了显示器的第一品牌。现在美国人一想到买显示器,头脑中的购物单第一个跳出来的,就是朱家良创立的品牌——优派(ViewSonic)。这是聚焦战略的终极目标。当你的品牌成为某个品类的代名词时,我们才可以说你成功地建立了品牌,或者你成功地在消费者的心智中为你的品牌打上了烙印。

第二条出路:利用制造业优势,打造OEM品牌
中国企业的第二条出路,就是如何保持我们现在已有的为全球做OEM制造的比较优势。出路就是打造制造品牌,将OEM厂家的品牌植入客户企业的心智。
如果不这样做的话,我们目前的OEM制造优势也保存不了多久。因为那些掌握了顾客心智资源的企业,随时可以取消我们的订单,然后转向成本比我们更低的地区,如越南、印度、非洲,等等。
台湾目前就面临这种挑战。当IBM、康柏等企业取消宏碁的定单之后,宏碁巨大的制造能力就像一大堆失去产权的钢筋水泥。所以大家才会看到,不但明基要拆分单飞,就连宏碁本身也“烈士暮年,壮心不已”。施振荣先生亲自率领他的团队在古城西安誓师,决心以大陆市场为依托,重新走上打造自有品牌之路,大有风萧萧兮易水寒的悲壮意味。
从台湾的教训中我们一定要警惕到,光是为人家做OEM是靠不住的,但是如何走出这个困境,目前台湾一些OEM厂商所采用的突围模式却又行不通。比如说,宏碁一方面为IBM、康柏等品牌做OEM生产,一方面又同时在美国等市场推出自己的品牌电脑,显然是矛盾的决策。表面上看,为了防止客户撤单是有自建品牌的必要,但深入分析,它的战略方向却是大错而特错。
因为像宏碁这样,其实是在拿自己的品牌和客户竞争,自己成了客户的对手,那有谁会傻到去支持竞争对手,给竞争对手下单呢?所以我们的分析,IBM与康柏之所以要取消宏碁的订单,其原因在于宏碁品牌与康柏、IBM构成了竞争。尽管宏碁后来也意识到了这一点,从而拆出一个专做OEM的纬创出来,但纬创出自于宏碁,它与客户竞争的关系本质上并没有改变。
台湾的大霸电子也是如此。为了从产业价值链的低端向高端升级,大霸在中国大陆推出了自有品牌手机迪比特。且不说迪比特手机本身的定位有问题,就大霸推出品牌手机这一举动来说,已经在和自己最大的客户摩托罗拉构成竞争了,所以摩托罗拉取消大霸订单,就显得很正常。也许企业会从客户的撤单中确认并强化自己的创牌行为,殊不知,正是大霸本身的行为破坏了这种上下游关系。
中国的OEM企业经过二十多年的积累,就我们接触到的广东、福建、江浙一带的企业家来看,普遍都有这种自创品牌,不甘人下的情结。打造品牌的思路没错,但方法上绝对不能造成和客户竞争的局面。企业史上这样的案例都付出了沉重代价。例如百事可乐收购肯德基与必胜客,看起来似乎很合理,因为这样做不但成功控制住了渠道,还彻底地把可口可乐赶出了肯德基、必胜客。但始料未及的是,因为肯德基、必胜客是麦当劳、达美乐、小凯撒的竞争对手,所以这些品牌就把百事可乐从餐厅中赶了出去。餐饮业的可乐销量是个大头,而这些连锁餐厅又是何其之多,百事可乐后来只好把这两家公司卖给了百胜。
OEM厂商要创建品牌,有三样工作要做。第一就是认清角色,永远不要进入客户所在的领域。
这一点台湾的鸿海是个榜样。鸿海作为全球第五大电子产品OEM厂商,明确承诺不会自创产品品牌,由客户掌握产品营销与设计。因此索尼、惠普、英特尔、戴尔、思科、摩托罗拉等企业,根本不担心鸿海会“翅膀硬了”反抢市场,大家就合作得很好、很牢。据估计今年鸿海在全球IT业大滑坡的情况下,企业营收将增长70%,老板郭台铭更因此一举超越王永庆等前辈成为台湾首富。
建造OEM厂商品牌的第二点,还是要进入顾客心智,抢占并主导一块心智资源。关键要明确,“顾客”是谁。作为OEM厂家,你的顾客就是企业,就是IBM、戴尔、摩托罗拉这些拥有产品品牌的企业。企业选择OEM厂家,本质上和消费者选择产品一样,你一定要在他们心智中——也就是企业界专业人士的心智中——建立起自己与众不同的定位,形成自己独有的价值,从而不能替代。
就在EMS——电子产品制造与服务业,为了抢占全球第一的地位,旭电和伟创力两家厂商这几年你争我赶好不努力。它们知道,全球EMS第一的心智资源,将为自己在以后带来滚滚财源。鸿海这样居于后面的企业,则可以通过强调自己某方面的优势来建立定位。例如,鸿海一直在说它“只和大厂做生意”,那么专做一线客户,就是个很好的定位,会让那些大品牌企业感觉到鸿海与众不同①。像台积电那样,则是主攻电子产品中的某个领域——芯片,做到了全球第一。或者EMS厂家还可以强调自己的服务而形成特色,等等。
还有像福建晋江、广东东莞这些地方,有不少制造运动鞋的企业,都急于创建自己的品牌。这里有一条思路,只做OEM也是出路之一,如果定好位做好传播,根据定位把企业内部的资源整合好,就可以确立起自己在品牌企业心智中的地位,没准耐克就找上门来了。要知道,耐克、锐步这些品牌一直都在寻找全球的代加工厂家。
建造OEM厂商品牌的第三点,也是非常重要的一点,就是要在定位的方向上不断创新,以维持自己的优势地位。
举个例子来说,如果某个EMS厂商真把自己定位为只做IBM、戴尔等一线客户,它必须知道,首先定位意味着舍弃。对一些非一线客户的生产就不能做,而是要全神贯注把所有的心思花在一线客户身上。由于大品牌销量大、更新快,OEM的开发周期与上量速度是关键,同时要考虑客

① 现在,鸿海已经是EMS全球第一,它更有资格“只和大厂做生意”了。

户的多产品线以及全球销售分布特点,不断为客户提供最优的制造与服务方案。只有你时刻保
持着对大客户的服务优势,令大客户从你这里得到最快的制造响应和最低综合成本的服务,它们就离不开你。或者说,也许有客户离开你,但是其他大客户会给你更多的订单,同时新的大客户会自动上门。

第三条出路:发扬国家传统,形成优势产业
第三条出路,和我们国家的天然优势有关。
前面已经谈到过,是顾客在为品牌定位,而不是我们企业。顾客不但会对品牌进行定位,对于城市和国家也是如此。
先来说国家定位吧,人们对各个国家打上了什么烙印?消费者会认为,美国的飞机和电脑是世界上最好的。大家恐怕和我们一样,出差很怕坐图154的飞机,因为那是俄罗斯产的。里斯在为一家阿根廷的高科技公司重新定位时,建议这家公司把总部放到美国去,结果这家公司的业务几年内成长了十倍。日本呢,是汽车和电子产品突出。松本电工就是利用了这一点而成功的,其实它是个彻头彻尾的中国品牌。我们想到意大利的时候,则会想到它的服装设计与皮具引领全球,这是很多中国服装企业老板不敢抛头露面而隐姓埋名于江湖的原因,因为他们希望消费者把他那个含含糊糊的品牌当做意大利牌子。法国是香水独步天下,反之,墨西哥的香水你就感觉很难闻。还有,德国的高档汽车与工程设备像岩石一样坚固,啤酒举世闻名。
不过你要真跟德国人提啤酒,有的人会感到奇耻大辱。为什么呢?大家可能不知道,德国虽然有啤酒这样的心智资源,但他们有个毛病,过于崇拜产品品质而疏于品牌战略,结果给人钻了空子。狡猾的荷兰人充分利用了他们的优势和弱点,建造了世界上销量第一的高档啤酒品牌,那就是喜力。喜力成功的秘诀,在于它盗用了德国的心智资源,就像高露洁抢占佳洁士的心智资源一样,它以一个“德国啤酒”的身份进入全球人的心智。喜力的名字叫Heineken,就是一个地地道道的德国名字,而且它所有的经营组合,也整合得德国味十足。
大家可能很纳闷,德国人为什么不站出来指出这一事实呢?好问题!因为德国人太固执。他们以为好酒不怕巷子深,事实终究会真相大白,这样一等闲就错过了最佳时机。什么是最佳时机?就是要在喜力没有占稳心智资源之前就行动,一旦完全占领就很难改变。商战中没有事实,只有顾客心智的烙印。
德国最大的啤酒叫贝克,就是贝克汉姆那个音。贝克啤酒在美国做过一个广告史上至今仍被奉为经典的广告,它针对在美国畅销的一种德国啤酒,告诉人们它才是德国最好的啤酒,说:“OK,您已经喝过在美国最受欢迎的德国啤酒了,现在请您试试在德国最受欢迎的德国啤酒吧。”贝克啤酒成功了吗?没有。为什么?除了时机错过之外,贝克这个名字要了它的命。消费者以为贝克啤酒是英国的,贝克这个名字就像贝克汉姆一样十足的英国味。
名字是品牌战略中最重要的决策之一,荷兰人就是用Heineken的名字,在啤酒行业的心智资源中实现了殖民地。熟悉历史的人应该知道,荷兰是资本主义起源的第二个国家,资本主义在意大利威尼斯起源之后就传到了荷兰,比到达英国都早。16世纪初开始,荷兰仅以150万人口却殖民统治了印尼几百年之久,当然也还占领着咱们的台湾省。

我引述这段历史干什么呢?是想告知大家一个残酷的事实,商业之争即是战争,是一场高
智力的圈地运动,是独立与殖民之争。大家都在无情地争夺无形的土地——顾客心智中有限的心智资源。我不无沉痛地告诉大家,由于我们的品牌战略意识比德国人还落后,中国在人类的心智版图中,又到了半殖民地并且还在不断深化殖民度的危险时候。
回头再看看瑞士,想到“瑞士”我们脑子里难道不会跳出银行与手表吗?一个小小的国家居然占有了两项如此重要的心智资源,这就是为什么瑞士成为世界上人均最富国家之一的原因。想到俄罗斯想到什么?就一个伏特加。印度呢?就一个软件,而且还远未到主导地位,主要是为美国做OEM。两个如此大的国家,只占据两块微弱的心智资源,它们能不穷吗?几年前,香港炒得沸沸扬扬要把香港打造成一个中药港,却一直不见成功,为什么呢?想到香港,人们联想到的是转口贸易和金融,这是他们致富的原因,却打造不了中药港,因为香港没有这种心智资源的优势。随着中国开放程度的提高,香港赖以为业的定位受到威胁,香港必须要重新定位,否则很难走出经济的低谷。
中国目前在全球人心目中拥有什么定位呢?里斯说他走遍全球,答案很一致:MadeinChina。也就是说,中国只是一个制造工厂。这就是中国的危机所在。如此大的一个国家,占世界1/5的人口,居然只有一块处于价值链最低端的心智资源,所以说我们并没有多少值得陶醉的。
那么梦醒之后,又有何路可走呢?其实中国是大有机会的。老祖宗给我们留下的巨大财富中,有形部分已被我们以“创新”和“开发”的名义破坏殆尽了,如刷祖屋、挖黄山、在滕王阁和黄鹤楼里装电梯。好在还有许多无形的东西,手脚够不着的东西,还可以给我们作为重整山河的本金,那就是灿烂的中国文化,以及受这种文化熏陶而在人类心智中留下的假设和思维定势。
通俗讲,中国在民族性很强的那些方面,可以形成国家竞争优势,很有前途。人类仍然希望我们摇响丝绸之路的驼铃,世界愿意品尝中国“天人合一”生活方式下的茶叶、美食、白酒,当然还有人对中国独特审美情趣的陶瓷情有独钟。再有就是中药,体现着东方独特的整体观与治本哲学,必将为人类的健康走出一条新路。在这些领域中,有机会创出一大堆的世界品牌。
当我们和里斯先生讨论到这些东西的时候,特老也经常为之激动,并表示非常愿意在这方面为中国做点事情。
其实这就是国家定位。一个国家也像一个企业一样,要先有定位,然后再围绕着定位来配置国家资源,建立好的形象,带来更大的经济效益。里斯和里斯就曾为好些国家与地区定位,以协助它们打造国家与地区品牌,促进当地经济(参阅本书下篇内容《如何打造国家和地区品牌》)。
可惜我们现在还未起步,造成了很多商业机会的错过。就在我们以茶叶和美食自诩的中国,立顿红茶和麦当劳反而火得利害。同样令人揪心的是,景德镇作为世界最大的一个瓷都,自汉代起就开始了制瓷,宋朝时已达鼎盛,景德年间起就成了给皇宫做贡品的官窑,景德镇因此而得名也一千年了。假如你去过景德镇或者上过其网站的话,你会发现当地政府以“我们90%的产业已是非陶瓷”而自居,这才叫捧着金饭碗去要饭。倒是英国和日本把陶瓷做成了一个相当可观的产业。当我们和里斯讨论到这件事情时,他为此感到唏嘘不已。不过,我们仍然可以利用这个千年的品牌故事打造出世界级的品牌。
我们目前虽有这样的机会,但资源配置还是个大大的问题。吴敬琏先生曾多次指出,我们国家的资源分散得太过厉害,产业布局缺乏战略性安排,从而没有能力在那些真正的国家战略性行业集中资源,实现国家竞争力。我们不能再做花瓶了!
国家如此,城市也一样。现在全国上下的民居新房像是洗澡堂,清一色的瓷砖贴片,城市的建设和规划,何尝不是千遍一律?其根本原因出在没有定位,从而不能根据城市定位来综合配置资源,形成自己独特的城市品牌个性和竞争力。台湾女作家龙应台有一个非常著名的演讲,叫做《政治人物的人文素养》。在中国呢,我们再补充一点,政治人物除了需要人文素养之外,不妨再来点定位素养或者品牌素养。
不光在城市建设上需要“定位素养”,在建设“经济”这个中心政治任务上也需要。比如民航的重组,就是缺乏定位意识的方案,三大航空公司之间还是逃不出价格战这个怪圈,因为它们并没有在消费者心智中主导着某个定位。三个公司的服务本质上并没有形成区隔,没有区隔的结果还是逃不脱价格战这条路。电信的改革也一样,基本上是企业在“规划”,从来不知道地皮存在于顾客这边的脑子里。还有比较常见的做法是把几家企业拼在一起,然后叫一个新的名字,如中国普天、江苏熊猫集团、上广电。
还是那句话,只有顾客心智中的定位才能造就出强大的企业,其他任何外在力量都不能做到这一点,以上种种做法只是空有规模而已。规模不等于竞争力,没有心智资源的规模就像一堆没有多大用处的钢筋水泥,企业过几年后又会因亏损而重组,这正是为什么中国企业老是需要重组的原因之一。
我们要想在中药、丝绸、茶叶、美食、陶瓷、白酒等行业实现突破,出现一批行销全球的品牌,政府当然要扮演积极角色,在早期甚至是主要角色。同时也一定要有一批有使命、有信仰的企业家,才能开荆辟莽,走出一条具有中国特色的品牌道路。我们期望政府和更多的企业家,都能有更多的定位素养,那样的话不但有助于我们在产业上获得丰收,国家将因此致富,更可以借许多品牌为载体,把中国文化传播到全世界,造福全人类。
剑桥大学的李约瑟博士,在他的名著《中国科技史》中提出了一个著名的命题:为什么这个曾经占全球近1/3GDP,有着四大发明、五千年灿烂文明的国家在工业时代却远远地落后了?晚年的爱因斯坦有一个解释,他认为中国科学不发达的核心原因,在于没有欧基里德立体几何学作为科学基础,所以科学成果无法积累。
定位理论就是品牌大厦的基础。如果50年后中国不幸再出现一个品牌上的李约瑟难题:为什么有着如此强大制造能力,有着如此智慧的十几亿人口,中国在全球经济一体化的品牌圈地运动中,在人类心智的版图中又一次远远落后?那么解释的答案可能就是,中国品牌缺乏定位这个基础,所有的投入无法实现积累,所以盖不出品牌大厦!

20世纪80年代,美国有一部有名的纪录片叫《日本行,我们为什么不行》,该片在汇集了大量的资料后反省美国为什么败给了日本时,给出了一个让美国人震惊的答案,那就是站在日本经济奇迹背后,使美国产品蒙受奇耻大辱的,居然是一个地地道道的美国人——爱德华•戴明。的确,戴明对日本的贡献是巨大的,“戴明奖”在日本至今仍是无比崇高的奖项,就连丰田汽车主席丰田喜一郎,当他于1991年荣获该奖时,也是声泪俱下地说:没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。正是戴明为品质管理提出的十四条法则,指导着日本从战后的废墟上重新崛起,并打败美国。今天,当中国已具备了强大的制造能力这个基础之后,中国应如何从价值链的最低端走出一条中国特色的大道来,我们认为是为产品建立起品牌,而品牌定位又是个基础。一年多以前,当我们邀请年近七旬的里斯先生来中国做巡回演讲时,我们就说,我们相信您就是中国的戴明。
今天的中国就像50年前日本需要戴明一样。里斯的定位理论已经让美国企业界享受了几十年的恩惠,今天中国的市场和企业界已经到了真正需要的时候了,到了隆而重之地要把定位理论推荐给中国企业、中国企业家的时候了。

 

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